戰(zhàn)略與文化掐架，毀掉員工敬業(yè)度

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　快節(jié)奏的工作和繁重的績(jī)效、不和諧的人際關(guān)系，讓1/3員工準(zhǔn)備離職。超過(guò)50%的員工認(rèn)為壓力過(guò)大，這讓員工的敬業(yè)度直線下降，給公司的效率和發(fā)展前景帶來(lái)了極大的不確定性。

　　“你快樂(lè)嗎？我不快樂(lè)。”一首被改編過(guò)的歌曲，成為體現(xiàn)職場(chǎng)員工情緒的主題歌。

　　根據(jù)多家管理咨詢公司的研究成果，快節(jié)奏的工作和繁重的績(jī)效、不和諧的人際關(guān)系，讓1/3員工準(zhǔn)備離職。超過(guò)50%的員工認(rèn)為壓力過(guò)大，這讓員工的敬業(yè)度直線下降，給公司的效率和發(fā)展前景帶來(lái)了極大的不確定性。

　　美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)和Gallup咨詢公司等研究機(jī)構(gòu)都支持這一說(shuō)法。全球?qū)I(yè)咨詢服務(wù)公司韜睿惠悅在其發(fā)布的員工敬業(yè)度報(bào)告中稱，在所有被調(diào)研公司中，凡是員工敬業(yè)度高的公司同期12 個(gè)月內(nèi)均提升了19.2% 的經(jīng)營(yíng)收入，而敬業(yè)度低的公司則在同期12 個(gè)月內(nèi)經(jīng)營(yíng)收入下滑了32.7%。實(shí)質(zhì)上，員工敬業(yè)度高的公司獲得的經(jīng)營(yíng)收入高于敬業(yè)度低的公司50%。

　　公司戰(zhàn)略與文化“掐架”

　　咨詢公司科爾尼認(rèn)為，造成員工壓力過(guò)大、敬業(yè)度不高的主要因素之一是公司戰(zhàn)略與文化之間的“情感鴻溝”。

　　從可見(jiàn)的層面來(lái)看，設(shè)定企業(yè)方向、基調(diào)和節(jié)奏的一系列正規(guī)機(jī)制界定了企業(yè)文化。這些機(jī)制包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、規(guī)章、使命、價(jià)值觀和塑造的優(yōu)秀員工形象。設(shè)計(jì)這些機(jī)制的目的在于觸發(fā)符合企業(yè)期望的員工行為。然而正規(guī)機(jī)制和所期望行為之間的聯(lián)系并不直接。在它們之間存在著一套復(fù)雜的詮釋性和情感性的過(guò)濾層。雇員面對(duì)可見(jiàn)的企業(yè)文化的成分之時(shí)，首先會(huì)詮釋這些組成部分，然后形成情感上的反應(yīng)，之后才有意識(shí)或者無(wú)意識(shí)地作出是否采取行動(dòng)或如何采取對(duì)應(yīng)行動(dòng)的決策。

　　很多戰(zhàn)略與文化的組合具有明顯的直覺(jué)性。然而當(dāng)企業(yè)文化無(wú)法與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“情感鴻溝”，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

　　寶潔公司就是一個(gè)很好的例證。2000 年，當(dāng)雷富禮被任命為公司CEO 的時(shí)候，他繼承了寶潔公司產(chǎn)品種類廣泛、消費(fèi)群體多元的全球業(yè)務(wù)，但是公司當(dāng)時(shí)推出新品牌和新產(chǎn)品的成功率僅為15%—20%。當(dāng)時(shí)，寶潔公司絕大多數(shù)的員工都將自身工作寬泛地界定為開(kāi)發(fā)與實(shí)現(xiàn)。12000 位研發(fā)人員和工程師承擔(dān)起了品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新的重?fù)?dān)，且將此視為寶潔公司贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在核心能力。該年度，公司僅10%的創(chuàng)新想法來(lái)源于外部。

　　雷富禮充分意識(shí)到了變革的需求。他在所有創(chuàng)新決策中優(yōu)先考慮顧客的看法（即將顧客體驗(yàn)凌駕于技術(shù)革新之上），此外他還將創(chuàng)新融入公司戰(zhàn)略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創(chuàng)新理念均能深入體現(xiàn)顧客需求及看法，且公司高層領(lǐng)導(dǎo)人需要加快創(chuàng)新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部。而且除非整個(gè)組織都采取新的工作方式，否則變革無(wú)法進(jìn)行。寶潔公司特此推出了“聯(lián)系+ 開(kāi)發(fā)（C+D）”的研發(fā)戰(zhàn)略，由內(nèi)部組織和外部合作伙伴共同創(chuàng)新。上述提及的研發(fā)戰(zhàn)略需要一個(gè)內(nèi)部組織及外部伙伴之間充分信任且開(kāi)放溝通的文化環(huán)境。

　　這一戰(zhàn)略需要員工從根本上作出改變，即增加對(duì)終端顧客的關(guān)注，提升對(duì)新創(chuàng)意的好奇心和開(kāi)放度，以及大幅度加強(qiáng)內(nèi)外部協(xié)作。因此，先前公司盛行的“非此處發(fā)明”（Not Invented Here）的沮喪心態(tài)的文化轉(zhuǎn)變成了“發(fā)現(xiàn)在別處”（Proudly Found Elsewhere）的積極企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)、體系、溝通甚至招聘流程都強(qiáng)制實(shí)施了新的文化及理想的行為模式。結(jié)果，寶潔公司彌合了舊思維與創(chuàng)新型戰(zhàn)略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)的勝利。

　　今天，寶潔公司在“C+D”研發(fā)戰(zhàn)略的推動(dòng)下成功地與外部伙伴簽訂了1000多項(xiàng)協(xié)議。在雷富禮任職期間，公司營(yíng)業(yè)額翻一番，利潤(rùn)翻兩番，市值增長(zhǎng)了1000多億美元。