解析中小企業(yè)戰(zhàn)略股權(quán)激勵(lì)

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    股權(quán)激勵(lì)的“歷史遺留問題”

    十年前，某中型企業(yè)通過全員持股的方式，完成了從政府部門下屬的國有企業(yè)向股份制企業(yè)的改造和轉(zhuǎn)變。十年間，企業(yè)在起起落落中成長，目前基本走上了快速發(fā)展的軌道。但是，圍繞股權(quán)激勵(lì)而產(chǎn)生的諸多問題也隨之而來。

    最初企業(yè)改制時(shí)，由于經(jīng)營狀況很差，員工能力和水平有限，在政府“甩包袱式”的改制思路下，企業(yè)采取了全員持股的方式。企業(yè)成立十年間大量人員退休，截止到2013年，退休人員所持股份接近總股份的50%;在這個(gè)階段，一批骨干也成長起來，但由于當(dāng)初股份制改造時(shí)，這些骨干還只是企業(yè)的一般人員，職位較低，所持股份極少;而近年來新進(jìn)員工則根本沒有股份。這樣，似乎造成了一個(gè)局面——在職員工在給退休員工“打工”，打消了企業(yè)內(nèi)部很多員工，尤其是骨干員工的積極性。

    盡管企業(yè)通過各種手段從一些老員工手中回購了一小部分股權(quán)，并且準(zhǔn)備對(duì)一批骨干員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，這時(shí)卻又遭遇了一個(gè)新尷尬：很多骨干員工不愿意自掏腰包認(rèn)購股權(quán)，而是希望獲得更多的業(yè)績獎(jiǎng)金。很顯然，員工看到的僅僅是股權(quán)的分紅功能，只是將股權(quán)激勵(lì)看作工資的一個(gè)補(bǔ)充而已。

    設(shè)計(jì)“以未來為導(dǎo)向”的股權(quán)激勵(lì)

    很顯然，上文提到的問題根源在于企業(yè)在最初股份制改造時(shí)根本沒有進(jìn)行系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，企業(yè)在當(dāng)初改制時(shí)需要通過“全員持股”的方式完成全民所有制員工的身份“贖買”，并使改制方案合法化。在這種思維導(dǎo)向下，激勵(lì)對(duì)象就自然地被鎖定在當(dāng)時(shí)的在職員工范圍內(nèi)，也沒有考慮到企業(yè)未來發(fā)展中必然產(chǎn)生的新的激勵(lì)需求，而這種鎖定很顯然是與股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)向相偏離，也為今天出現(xiàn)的各種問題埋下了伏筆。

    事實(shí)上，任何激勵(lì)都是以未來為導(dǎo)向，激勵(lì)的著眼點(diǎn)和目的在于激發(fā)員工的未來業(yè)績，是“向前看”的;即使是“向后看”的認(rèn)可員工過去貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)、績效工資，其著眼點(diǎn)仍然是提升員工的未來績效，作為激勵(lì)高級(jí)形式的股權(quán)激勵(lì)更是如此。股權(quán)激勵(lì)的特殊之處在于用企業(yè)未來的錢來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，可以說，員工從股權(quán)激勵(lì)中所獲得的任何收益都是員

    工自身努力的結(jié)果。如果能在這一點(diǎn)上達(dá)成共識(shí)，那么企業(yè)就可以明確股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，即那些在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于關(guān)鍵地位、發(fā)揮核心作用的員工。

    正是由于股權(quán)激勵(lì)以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為根本目標(biāo)，因此股權(quán)授予應(yīng)當(dāng)是有條件和業(yè)績目標(biāo)要求的。比如，股票期權(quán)只有在企業(yè)股價(jià)超過行權(quán)價(jià)時(shí)才有意義，這實(shí)際上是為期權(quán)授予對(duì)象設(shè)定了一個(gè)終極的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于大量非上市公司來說，其股權(quán)激勵(lì)也是需要設(shè)定目標(biāo)的，而且目標(biāo)可以更加多樣化，并將員工實(shí)際所得的股權(quán)額度與相應(yīng)的目標(biāo)考核掛鉤。

    股份是否有價(jià)值，用更通俗的話說，即是否“值錢”，其核心仍然是企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。股權(quán)的價(jià)值絕對(duì)不僅僅在于分紅，更多的是伴隨企業(yè)發(fā)展而來的股權(quán)溢價(jià)。因此，合理的目標(biāo)設(shè)定不是為股權(quán)獲得設(shè)定難度，而是讓員工感覺到企業(yè)股權(quán)是有極高價(jià)值的，并能代表企業(yè)對(duì)自己的高度認(rèn)可。這就要求企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)之前，進(jìn)行明確的戰(zhàn)略和發(fā)展步驟規(guī)劃，即讓員工在當(dāng)前就能看到所持有股份的未來價(jià)值，并與企業(yè)達(dá)成高度共識(shí)。只有這樣，股權(quán)才真的“值錢”，才會(huì)得到激勵(lì)對(duì)象的認(rèn)可和珍惜。正是因?yàn)槿鄙龠@樣的戰(zhàn)略眼光，在很多企業(yè)多年前進(jìn)行股份制改造的時(shí)候，大部分員工對(duì)股票內(nèi)部認(rèn)購權(quán)毫無感覺，甚至將股份低價(jià)賤賣，導(dǎo)致多年后在企業(yè)快速發(fā)展和上市時(shí)捶胸頓足、唏噓不已。

    改進(jìn)股權(quán)激勵(lì)的策略

    通過戰(zhàn)略梳理達(dá)到“上下同欲”

    戰(zhàn)略梳理往往容易被企業(yè)忽略。股權(quán)固然是將激勵(lì)對(duì)象與企業(yè)聯(lián)結(jié)為共同體的方法，但是能否達(dá)到企業(yè)和員工共同獲利的目標(biāo)，則取決于股權(quán)的價(jià)值，股權(quán)的價(jià)值又取決于企業(yè)的發(fā)展程度。如果企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)之前沒有規(guī)劃出一個(gè)明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路徑，股權(quán)是不會(huì)具備價(jià)值含量的。