中國企業(yè)三大戰(zhàn)略誤區(qū)

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    我們曾經有優(yōu)勢的傳統(tǒng)制造業(yè)目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中國生產，而現在被越南取代，中國的勞動力成本優(yōu)勢和東南亞國家比起來已經蕩然無存。三四年前，我去一個號稱全球百葉窗老大的企業(yè)調研，該企業(yè)供應大部分沃爾瑪等渠道出售的中低端百葉窗，工廠設在上海郊區(qū)。當時他們的老板對我說，成本的增加讓他們難以繼續(xù)留在上海，正在考慮是把工廠搬到內地諸如四川貴州，還是搬到越南，因為把東西運送到內地的成本比從沿海運到美國的成本還要高。

    絕對效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的錯誤使得他們的絕對效率不但沒有上升，反而下降。最近國資委對大型國企提出了新的要求，利潤每年增長百分之十，這是政治任務。但是以中遠中冶中鋁等大央企正在巨虧，理由都是外部環(huán)境不好，行業(yè)景氣太差。外部環(huán)境確實是虧損的原因，但我認為戰(zhàn)略上的失誤也扮演了重要的角色。

    全產業(yè)鏈并非是最好選擇

    促使企業(yè)犯戰(zhàn)略性錯誤的因素很多，其中之一就是這些企業(yè)無一例外地非常容易獲得資源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我說他們的資金成本僅三個點，當然是盡可能多地借錢。借完就拿地，因為拿地是最有效率的花錢方法，所以當時央企集中都去拿地。拿地后不急于開發(fā)，等市場變好后再注入旗下的房地產上市公司。他們內部把這種模式叫孵化機制，用大量的資源、廉價的資本孵化旗下的戰(zhàn)略性行業(yè)。從集團角度講這么做并沒有錯，但因為錢來得容易，在戰(zhàn)略投放時催成了規(guī)模導向，不但央企、國企這樣，一些大的民企也犯這樣的錯誤。

    垂直一體化是能夠比較快帶來規(guī)模的方式，也是規(guī)模導向型錯誤的集中呈現。企業(yè)如何獲得資本，獲得資本后如何從錢到物、并最終到錢的轉換過程非常復雜，企業(yè)需要決定如何做，做什么，做了賣給誰，給誰賣等一系列戰(zhàn)略問題。但當資本來得太容易，接下來收回資本的過程相應沒有壓力時，企業(yè)的商業(yè)模式很容易因此發(fā)生偏差。

    理論上講，垂直一體化是有可能帶來更高效率的，因此很多中國企業(yè)希望通過打造自己的一條產業(yè)鏈以獲得更高的效率。中國企業(yè)在考慮這個問題的時候往往拿三星當導師，三星之所以能和蘋果抗衡，不就是因為它從零部件到產品全在自己掌控之下嗎？這難道不是應該效仿的對象么？三星確實走通了產業(yè)一體化的道路，但不代表所有企業(yè)都要走及能走這條路。

    一方面，行業(yè)層級太多，的確會增加很多成本，也會降低整體效率。中國的農產品行業(yè)，就是如此。從這個角度看，整合一體化從戰(zhàn)略上講是有道理的，但是如果大家都想在產業(yè)鏈上做文章，可能過猶不及，比如中糧。中糧打造的是全世界最長的一條產業(yè)鏈，從糧食種植，到品牌產品一網打盡。然而從全球范圍看，這種做法沒有成功先例，國際四大糧商只做原材料的部分，品牌產品有雀巢、達能等食品公司去做。中糧盡管涉及各個領域，但若仔細看其產品組成，會發(fā)現所有的產品沒有一個系列在行業(yè)里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人擔憂的是染指乳品，中糧原來的邏輯是：因為我國有食品安全問題，如果整個產業(yè)鏈都控制在一個企業(yè)之下，理論上就可以生產出放心的食品。收購蒙牛而不去完全掌握經營，破壞了這個邏輯，可能會牽一發(fā)動全身。

    鏈條設計不好，不但效率不高還要承擔更大的風險，容易出現整個產業(yè)鏈一損俱損的狀況。很多當時大家追捧的行業(yè)，一旦景氣指數發(fā)生變化時都難以維持。比如有企業(yè)跟政府說做要做電解鋁，需要配備電廠，因為要建電廠，所以要給配備煤資源，旁敲側擊地拿到重要的煤資源，當時得到大家的羨慕。但現在市場不景氣，整個產業(yè)鏈從上到下都不好，風險都得自己承擔。

    曾有一位光伏企業(yè)董事長說，在一些行業(yè)要有兩個堅持：一個是成本領先，一個是垂直一體化。也就是說，很多行業(yè)不存在所謂的差異化路徑，這個觀點現在看來是錯的。在光伏目前的困境下，真正做到一體化的企業(yè)往往死得很慘，尚德就是例子之一。尚德曾通過聯盟的方式參與上游，跟供貨商簽了十年的合同，等到上游的價格跌到原來百分之十時，不得不去用巨大的代價解除長期合約，否則就會卡死在固化的鏈條上。