戰(zhàn)略和模式下的管理總動(dòng)員

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    優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個(gè)定律：企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。

    從長(zhǎng)期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，而是在整個(gè)系統(tǒng)上具備優(yōu)勢(shì)。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競(jìng)品有多大優(yōu)勢(shì)，但從整個(gè)管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢(shì)就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線、深度分銷策略和聯(lián)銷體、完善的激勵(lì)制度......這些優(yōu)勢(shì)形成的合力令任何對(duì)手都不敢小覷。對(duì)中國企業(yè)而言，如何通過管理力構(gòu)建強(qiáng)大的營(yíng)銷體系呢？

    建立營(yíng)銷體系，是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的問題。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對(duì)于體系的重要性缺乏足夠的認(rèn)知，他們孤立看待戰(zhàn)略和模式本身，而忽視了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和模式運(yùn)行所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實(shí)質(zhì)上，體系是企業(yè)確保戰(zhàn)略和模式有效運(yùn)行的保障和先行條件。

    如果沒有強(qiáng)大的組織體系，無論是戰(zhàn)略還是商業(yè)模式都無法實(shí)現(xiàn)。只有通過組織體系為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，統(tǒng)籌所有資源，戰(zhàn)略才能夠得以執(zhí)行。

    優(yōu)秀的組織體系應(yīng)當(dāng)具備哪些特征呢：通過對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略和模式的有效執(zhí)行。很多企業(yè)都缺乏構(gòu)建組織體系的能力，沒有將組織的構(gòu)建與戰(zhàn)略和模式聯(lián)結(jié)起來，只是單純考慮部門和崗位設(shè)置，但是對(duì)整個(gè)組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及核心職能來構(gòu)建企業(yè)的組織體系，明確每個(gè)崗位詳盡的工作職責(zé)，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為組織的運(yùn)行提供保障。

    而組織力恰是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)：不少老板都渴望得到一位營(yíng)銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來。毋庸置疑，職業(yè)經(jīng)理人很重要，但如果企業(yè)老板對(duì)其期望過高，甚至將其當(dāng)做“英雄式”的人物來對(duì)待，反而會(huì)給企業(yè)帶來傷害。

    職業(yè)經(jīng)理人的能力和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)非常重要，但這并不意味著企業(yè)的組織能力能夠就此提升。企業(yè)絕不能過分依賴其個(gè)人能力，而是應(yīng)該先借助專業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)建一套完善的管理體系，然后在此基礎(chǔ)上再賦予高管們恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)和權(quán)利。

    其實(shí)，提升組織和系統(tǒng)營(yíng)銷能力的難度很容易理解，讓一個(gè)人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結(jié)果也就越難以預(yù)料。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。

    為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須制定規(guī)范化的管理制度，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)建立工作標(biāo)準(zhǔn)，確保團(tuán)隊(duì)成員在工作中對(duì)戰(zhàn)略和模式的認(rèn)識(shí)保持一致，從而提升執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)該制訂出系統(tǒng)的關(guān)鍵管理制度，通過嚴(yán)格的規(guī)范來明確經(jīng)營(yíng)過程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而保障流程的正確執(zhí)行。

    如果說沒有制度算一個(gè)誤區(qū)，不少企業(yè)陷入另外一個(gè)誤區(qū)——“為制度而制度”。這些企業(yè)針對(duì)自身存在的問題，出臺(tái)了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰(zhàn)略、模式之間的關(guān)聯(lián)度不高，沒有反映出關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的要求。因此，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用，反過來可能成為戰(zhàn)略和模式的阻礙。因此，制度體系的構(gòu)建決不能脫離戰(zhàn)略和模式，一定要圍繞價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來建立，否則難免竹籃打水一場(chǎng)空。

    福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束公司的決策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；各部門的職能存在缺失、交叉、錯(cuò)位等問題，責(zé)、權(quán)、利不清晰；組織缺乏有效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，部門間無統(tǒng)籌，各自為戰(zhàn)、相互推諉；缺乏或不嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)范，部門間難以有效對(duì)接；工作成果無考核，員工對(duì)本職工作缺乏責(zé)任感；執(zhí)行力低下，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱；原有的行為習(xí)慣根深蒂固......