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誰是水泥之王
中國建材通過狂飆式并購迅速超越海螺保持12年的老大位置。
不過,內(nèi)力的比拼也許才剛剛開始
2009年3月,記者見到海螺集團(以下簡稱海螺)董事長郭文叁。籍貫山東的郭,身材是山東大漢的高大威猛,笑容也是山東人的熱情爽朗。但即使就在近前展現(xiàn)笑容,依然感覺其人在千里之外。在業(yè)內(nèi),無論是并購還是管理,郭氏海螺的風格,均以“強硬”著稱。自1997年10月在香港上市,海螺已是行業(yè)大哥12年。
“他們做水泥,原來是中國第一,世界第三。不過,據(jù)說現(xiàn)在已經(jīng)被國內(nèi)的另一家企業(yè)超過了。”半年后的9月23日,江城蕪湖,一名出租司機得知我去海螺集團總部后,脫口而出。如你所知,這家超越海螺的企業(yè)就是中國建材集團(以下簡稱中國建材)。
一個星期后,得見中國建材董事長宋志平。和多數(shù)央企一把手一樣,宋嚴肅認真,不茍笑容,但令整個行業(yè)吃驚的是,短短兩年多時間,中國建材“席卷”了140多家水泥企業(yè)。并購中,宋表現(xiàn)出超強的包容性和親和力。
中國建材幾乎是水泥行業(yè)內(nèi)起步最晚的企業(yè)。不過,從1999年到2009年,十年間,從無到有,構(gòu)筑起水泥板塊,特別是通過近兩三年來的“刮風式”并購,其水泥產(chǎn)能急速膨脹,2009年產(chǎn)能預(yù)計將達1.8億噸,首次超過十多年的老大——海螺水泥。
這不僅是一家央企和地方國企之間的不對稱競爭,更是“強硬”與“包容”兩種企業(yè)文化、“內(nèi)涵生長”與“外延擴張”兩種發(fā)展思路的交匯。
“投靠”央企
12年前,當海螺已經(jīng)成長為行業(yè)絕對老大的時候,中國建材的水泥產(chǎn)業(yè)還沒有出生。
“中國建材的成長道路是用存量優(yōu)化的思路來擴大自己,而不是單純增量的成長。”宋志平在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示。“我們靠兩個輪子來發(fā)展,一個是資本,一個聯(lián)合重組。”
宋志平所說的“存量優(yōu)化”正是并購。不過到2005年底的時候,中國建材水泥總產(chǎn)能只有1000萬噸,彼時海螺水泥的總產(chǎn)能是5600萬噸。
2003年,國務(wù)院國資委成立,提出國企“做大做強”的目標。通過并購重組迅速做大規(guī)模,提升自己在行業(yè)、在央企群體中的地位,成為很多像中國建材這樣的“二線央企”的不二法門。
在中國建材的水泥業(yè)收購清單中,既有地方國企,也有民企,但大量的還是民企。2003年,也是新一輪經(jīng)濟景氣周期初現(xiàn)端倪之時。在浙江,水泥一度賣到500元/噸。于是,民間資本紛紛上馬水泥生產(chǎn)線。經(jīng)過兩年多快速發(fā)展,到2006年,還是在浙江,水泥價格一度跌到170、180元/噸。一噸水泥,在歐洲有10歐元利潤,在美國有8美元利潤,在中國平均只有10-20元利潤,浙江的水泥業(yè)更是出現(xiàn)全行業(yè)虧損。對中國建材而言,這是一個巨大的機會。
投資熱潮中,浙江在全國率先淘汰了國家后來強制要求淘汰的立窯水泥,新上馬的生產(chǎn)線都是新型干法水泥生產(chǎn)線,也符合中國建材重組的基本條件。
與此同時,中國建材高層的考慮是,“浙江民營企業(yè)如果經(jīng)營虧損、不賺錢,轉(zhuǎn)讓的動力會很強,應(yīng)選擇比較大的民營水泥企業(yè)作為突破口。”
中國建材選擇了光宇集團旗下的浙江水泥有限公司(以下簡稱浙江水泥)作為收購目標。“光宇集團既搞水泥,又搞玻璃,又搞純堿,一家民營企業(yè)三面出擊,在水泥市場很不景氣的情況下,一定要賣。”2005年5月8日,宋志平和東方高圣CEO陳明鍵等一行到浙江紹興考察浙江水泥,議論道。
考察暫時沒有明確的結(jié)果。半年后,宋志平和陳明鍵聊天時冒出一個“巨大的戰(zhàn)略幻覺”,“干脆別光收購浙江水泥,我們搞一個南方水泥,把浙江水泥、江西萬年青等企業(yè)組合起來。”
2007年10月,中國建材正式成立南方水泥有限公司(以下簡稱南方水泥)。而在此前,光宇集團老板馮光成一度已經(jīng)和一家海外企業(yè)簽訂了意向書。但馮最終還是把企業(yè)賣給了中國建材。“宋與馮,最后一次在香格里拉談判,一個要價6.5億,一個給5.5億,最終談判結(jié)果是5.8億。并購重組民營企業(yè),最核心的就是價格問題。中國建材做了這么多并購,民營企業(yè)老板對價格大概都是比較滿意的。”陳明鍵認為。
第1頁第2頁第3頁第4頁……第6頁- 1“萬萬沒想到”:萬科與萬達正式建立戰(zhàn)略合作關(guān)系
- 2經(jīng)營管理體系的管理者的跨界思維
- 3e-learning培訓實施的四大層次
- 4成本管理的建立方法
- 5企業(yè)管理:企業(yè)文化本質(zhì)和意義
- 6蒙牛緩手布局未來
- 7企業(yè)管理:企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對照分析法
- 8中小企業(yè)管理面對的7大環(huán)境限制挑戰(zhàn)
- 9打造企業(yè)內(nèi)部培訓師的四大關(guān)鍵要素
- 10裝修公司軟件
- 11企業(yè)管理:競爭對手發(fā)展新產(chǎn)品動向的調(diào)查
- 12如此反壟斷于消費者有多大益處
- 13企業(yè)管理:技術(shù)評價的內(nèi)容
- 14品牌文化與企業(yè)文化的差異
- 15企業(yè)管理:基本每股收益的計算實例
- 16三星手機跨界迷失
- 17如何制定員工培訓管理長期計劃?
- 18怎樣讓衛(wèi)浴企業(yè)營銷事半功倍
- 19三大階段展示企業(yè)培訓魅力
- 20從戰(zhàn)略角度談產(chǎn)品規(guī)劃
- 21企業(yè)經(jīng)營管理工作的戰(zhàn)略發(fā)展前沿
- 22企業(yè)管理:產(chǎn)品出口企業(yè)和先進技術(shù)企業(yè)土地優(yōu)惠
- 23企業(yè)制訂財務(wù)戰(zhàn)略決策的階段性分析
- 24中小企業(yè)如何戰(zhàn)略升級
- 25“完美式”的企業(yè)并不能一路狂奔
- 26戰(zhàn)略規(guī)劃的實戰(zhàn)紅寶書
- 27居民基本養(yǎng)老保險制度 城鄉(xiāng)居民基本保險有哪些
- 28培訓管理者必看:企業(yè)培訓如何推陳出新?
- 29如何把握戰(zhàn)略成本這把雙刃劍
- 30中小企業(yè)品牌建設(shè)的常見問題
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