企業(yè)培訓(xùn)體系的兩大規(guī)劃

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案例：小李是一家企業(yè)的HR，公司已有8年快速成長的歷史，但由于人力資源的限制和長期以來形成的“猛打猛沖”的創(chuàng)業(yè)慣性，內(nèi)部培訓(xùn)這一板塊幾乎還是空白，一直以來也只是零星的內(nèi)部交流，并無系統(tǒng)化的考慮和長期的規(guī)劃。很顯然，這與其發(fā)展規(guī)模及業(yè)界影響力并不匹配。

進(jìn)入公司后他決心改變這一局面，建議公司加大培訓(xùn)力度并建立長期的規(guī)劃體系。這一建議很快為決策層所認(rèn)可、采納，并要求盡快付諸實施。系統(tǒng)的培訓(xùn)需要投入較多資源，是公司從未有過的經(jīng)歷，一定程度上打亂了以往所形成的全年圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)的經(jīng)營步伐。

為在培訓(xùn)的初級階段能夠順利開局，并獲得所有管理人員及普通員工的支持，企業(yè)培訓(xùn)體系的規(guī)劃更多地從企業(yè)最基本的需求出發(fā)。因此，整個企業(yè)培訓(xùn)體系的規(guī)劃可以從兩方面入手：

第一，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型

公司必須實行創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型，由依靠創(chuàng)業(yè)者成長轉(zhuǎn)變?yōu)樗谐蓡T共同推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，否則遲早會遭遇人力資源青黃不接的問題。因此，公司必須通過培訓(xùn)將創(chuàng)業(yè)者的知識、技能復(fù)制與轉(zhuǎn)移到其他人員身上，唯如此才有可能實現(xiàn)規(guī)模化持久發(fā)展，才有可能解決人才結(jié)構(gòu)中的“斷層”現(xiàn)象，這是培訓(xùn)最基本的戰(zhàn)略出發(fā)點。

第二，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

很多經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，團(tuán)隊文化建設(shè)的失敗是一個十分重要的原因。培訓(xùn)是實施企業(yè)文化建設(shè)的最好工具與途徑，通過內(nèi)部培訓(xùn)不僅能強(qiáng)化員工對企業(yè)的認(rèn)同，還可以加深相互之間的溝通理解，在潛移默化中促進(jìn)團(tuán)隊磨合。內(nèi)部培訓(xùn)將在項目作業(yè)之外為公司團(tuán)隊建立更有效的溝通方式，將大大提升整個企業(yè)的凝聚力，對此我抱著相當(dāng)高的期望。

所以，起步階段的企業(yè)培訓(xùn)重點要解決兩個方面的問題：一是公司層面的企業(yè)文化與團(tuán)隊溝通，二是個人層面的基本職業(yè)技能與思維分析、人際交流方面的素養(yǎng)。

培訓(xùn)規(guī)劃不能盲目跟風(fēng)，流行拓展訓(xùn)練的時候就搞戶外，“學(xué)習(xí)型組織”風(fēng)行時就引進(jìn)培訓(xùn)課程，脫離企業(yè)所處階段的現(xiàn)實需求，不能針對關(guān)鍵問題對癥下藥，勞民傷財不說，很難有什么效果。企業(yè)在不同的階段面臨不同的發(fā)展難題，應(yīng)該針對這些具體問題去設(shè)置培訓(xùn)項目。

企業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)、文化整合方面的問題可能會大同小異，引入常規(guī)性的培訓(xùn)項目也許就可以解決。但是不同的公司其戰(zhàn)略發(fā)展方向必然會有大的差異，培訓(xùn)體系的規(guī)劃必須有這方面的考慮，應(yīng)該針對目標(biāo)定位去開發(fā)個性化的培訓(xùn)項目。

此外，內(nèi)部講師熟悉企業(yè)內(nèi)在需求，在員工職業(yè)技能培養(yǎng)方面是重要力量，但視野有限，在培訓(xùn)技巧方面缺乏專業(yè)訓(xùn)練也會讓效果大打折扣；引進(jìn)外部講師或許難以解決最現(xiàn)實的技能問題，但有利于建立一個開放的企業(yè)體系。如何實現(xiàn)內(nèi)外培訓(xùn)資源的有機(jī)結(jié)合，這是培訓(xùn)管理部門不可回避的命題。

最為重要的是，培訓(xùn)不能只著眼于提升公司的生產(chǎn)力，還應(yīng)該從員工的立場出發(fā)，著眼于為其個人成長創(chuàng)造條件，如此才更有意義。

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