中國家族企業(yè)管理的發(fā)展歷史和弊端

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所謂家族企業(yè)管理，是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且企業(yè)資產(chǎn)和股份(50%上決策權(quán))主要控制在一個家族之中，對經(jīng)營決策權(quán)擁有重要影響的企業(yè)組織。家族企業(yè)管理是人類社會最古老的企業(yè)組織和當(dāng)今世界上較為普遍的企業(yè)組織形式之一，據(jù)估計，目前以家族所有或控制的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%～80%。20世紀(jì)中期以后，無論是歐美國家的家族企業(yè)管理還是港臺及周邊地區(qū)的華人家族企業(yè)管理，都迎來了擴大發(fā)展的歷史性機遇。

家族企業(yè)管理是一個豐富多樣的企業(yè)群體，按不同的劃分方法，可以將轉(zhuǎn)軌期的中國家族企業(yè)管理分為不同的發(fā)展類型。

1.按企業(yè)核心成員構(gòu)成，可分為四種類型。一是父子型。又分為父帶子型(或稱子承父業(yè)型)和父子合作型。前者指父輩完成或基本完成創(chuàng)業(yè)，子輩經(jīng)過精心培養(yǎng)和嚴(yán)格訓(xùn)練后繼承家族事業(yè);后者指父親與兒子分工明確共同創(chuàng)業(yè)和發(fā)展。二是兄弟型。主要指兄弟攜手由共同決策到各持一塊分權(quán)經(jīng)營成就家族事業(yè)。三是夫妻型。即在夫妻共同澆灌和精心培育下，企業(yè)得以起步和發(fā)展。四是核心混合型。企業(yè)的家族成員中既有血緣關(guān)系又有親緣關(guān)系，既有父兄輩又有子女輩，既有夫妻、親戚又有同學(xué)、朋友，以一個或少數(shù)幾個家族成員為核心，其它成員參與經(jīng)營管理。

2.按企業(yè)管理模式，可分為三種模式。一是作坊式。這類企業(yè)的管理大都沒有定式，而管理上的隨意、混亂卻出奇地相似，企業(yè)日常經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策，主要依靠企業(yè)主的直覺和以往的經(jīng)驗。二是現(xiàn)代式。這類企業(yè)具有明確的章程和發(fā)展規(guī)劃，機構(gòu)健全、分工合理，企業(yè)管理體系和運行機制都比較完善，經(jīng)營基于市場調(diào)查和科學(xué)的分析而做出投資決策。三是漸變式。企業(yè)從家庭作坊起步，隨著規(guī)模擴大逐步引入家族以外成員，建立了相應(yīng)的企業(yè)管理規(guī)章制度，但這些制度難以發(fā)揮實質(zhì)性作用，企業(yè)處于傳統(tǒng)型向現(xiàn)代型轉(zhuǎn)化與嬗變階段。

3.按企業(yè)產(chǎn)權(quán)變化，可分為四種形式。一是家族產(chǎn)權(quán)+家族成員管理。具有代表性的是“溫州模式”，企業(yè)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者三位一體，企業(yè)由家庭作坊逐步發(fā)展而來。二是家族產(chǎn)權(quán)+家族成員與非家族成員(引進(jìn)的社會公眾成員)共同管理。在這類企業(yè)中，制度化管理逐步與親情管理有機融合。三是非家族產(chǎn)權(quán)+家族成員管理。具有代表性的是傳統(tǒng)“蘇南模式”以及部分“準(zhǔn)家族化”的國有企業(yè)，企業(yè)的剩余索取權(quán)歸鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體或國家所有，家族成員參與經(jīng)營管理掌握實際的剩余控制權(quán)。四是“紅帽子”型。表面上頂著鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)或國有企業(yè)的帽子，實為家族企業(yè)管理。

第一、排外心理

排外心理主要是對能力強的新進(jìn)員工，企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙以至于新員工工作出現(xiàn)差錯，而家族成員就借機指責(zé)甚至貶損對方，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業(yè)便得不到新鮮血液補充，得不到應(yīng)有地發(fā)展而錯失良機。作為家族成員，應(yīng)該有一種寬容的心態(tài)，在各方面給予新員工最大的幫助，讓他們盡快熟悉工作環(huán)境和流程，以便其創(chuàng)造更多更大的效益，家族成員更應(yīng)寬容對待新員工所犯的一些錯誤。當(dāng)然，新進(jìn)人員也要看到老員工在行業(yè)里已有的經(jīng)驗，只有雙方互相尊重，才能融洽共事。把平臺建設(shè)好，每個人收益才會越多。

第二、任人唯親

家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機制混亂而無章程從而導(dǎo)致想做事者沒有機會。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴大基層員工歸屬感的問題會得到無限放大。從而導(dǎo)致企業(yè)不攻自破

第三、人情管理

而家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結(jié)果會使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。但是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實、有獎勵、無懲罰。制度是每個企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時時刻刻都隱藏著危機，甚至是致命的危機。

第四、濫用權(quán)利

盡管家族成員在企業(yè)中獲得一定權(quán)利，但這些權(quán)利是用在治理公司業(yè)務(wù)中的，并不是用在整治個人身上，管理企業(yè)要對事不對人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會有怎樣的發(fā)展?

第五、缺乏激勵

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵。但在家族企業(yè)管理里,普遍存在的問題是大多數(shù)家族企業(yè)管理過于依賴組織中的欠缺公平性和合理性管理制度來約束員工的工作。例如延長勞動時間并且不計加班報酬,或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工情緒低落,積極性不高。在激勵手段的運用上,不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施,自己便“依葫蘆畫瓢”,存在盲目激勵現(xiàn)象。有的管理人員比較得企業(yè)主的器重,也就是多得些獎金,很多家族企業(yè)管理認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。這造成員工的積極性不高,沒有更大的激情投入到工作中。

第六、缺乏企業(yè)文化

家族企業(yè)管理的家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征,是中國家族企業(yè)管理的核心,同時也對家族企業(yè)管理文化的形成造成了重大影響。企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內(nèi)容是企業(yè)制度、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念，家文化在企業(yè)制度建設(shè)和企業(yè)精神建設(shè)方面很難跟得上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的滯后會嚴(yán)重削弱企業(yè)的核心競爭力。

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