企業(yè)究竟要不要做人才管理制度體系盤點(diǎn)？

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確實(shí)，人才盤點(diǎn)是個(gè)很好的管理制度體系工具，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施和組織發(fā)展都起到很好的支撐作用，像GE、聯(lián)合利華、聯(lián)想等領(lǐng)先的公司一直都在實(shí)踐。目前市場(chǎng)上也有很多關(guān)于人才盤點(diǎn)的專業(yè)書籍，詳細(xì)介紹了如何操作人才盤點(diǎn)(How)，所以技術(shù)不是問題。

但是，我個(gè)人認(rèn)為大家首先要搞明白我們?yōu)槭裁匆鋈瞬疟P點(diǎn)(Why)。同時(shí)，我還認(rèn)為并不是所有公司都適合做人才盤點(diǎn)。

在討論之前，我們首先要明確一下什么是“人才盤點(diǎn)”。我所理解的“人才盤點(diǎn)”，全稱是組織與人才盤點(diǎn)(OrganizationandTalentReview)，是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理制度體系的一種流程。在這個(gè)流程中，通過對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的招聘和繼任計(jì)劃、以及關(guān)鍵人才的識(shí)別、發(fā)展、晉升和潛能激勵(lì)等問題進(jìn)行深入充分的討論，并制定具體詳細(xì)的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有高效的結(jié)構(gòu)和適合的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。

為什么要做人才盤點(diǎn)

先來看看人才盤點(diǎn)究竟能幫助公司解決哪些問題，我們先自我評(píng)估一下這些問題是不是公司當(dāng)前最急迫要解決的?如果是，那可以考慮開展人才盤點(diǎn);如果不是或沒想清楚，那就建議大家先考慮清楚再行動(dòng)。

1、確保組織能夠支撐公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

很多同行以為人才盤點(diǎn)僅僅只是針對(duì)人才的，其實(shí)人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)是對(duì)于組織的盤點(diǎn)。我們首先要明確“基于公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，究竟需要怎樣的組織架構(gòu)、崗位如何設(shè)計(jì)、職責(zé)如何分配”，然后再考慮相應(yīng)的人才問題。

以筆者所在的公司為例。在2013年之前，公司的主營業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)和運(yùn)營，行業(yè)排名第三。經(jīng)過對(duì)行業(yè)生態(tài)環(huán)境的分析，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)很殘酷的現(xiàn)實(shí)--渠道商(如QQ、百度等)賺取了產(chǎn)業(yè)鏈中的絕大部分利潤，像我們這樣的研發(fā)商和運(yùn)營商的利潤越來越低。通過一段時(shí)間的反復(fù)思考和論證，公司確定了一個(gè)新戰(zhàn)略——以現(xiàn)有游戲業(yè)務(wù)的利潤去建設(shè)海外網(wǎng)絡(luò)渠道，然后通過這些海外渠道在全球推廣游戲。

這里不過多介紹公司戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，只是想說明為了確保公司的新戰(zhàn)略能夠落地，通過人才盤點(diǎn)可以為我們的組織架構(gòu)和人才需求與配置等方面的調(diào)整指明方向。比如在組織架構(gòu)上，我們會(huì)在原來的游戲BG基礎(chǔ)上，新增移動(dòng)互聯(lián)BG和海外BG，同時(shí)也為新增BG設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位/職責(zé)和HC等。

2、了解人才現(xiàn)狀

通過上面提到的組織盤點(diǎn)，我們明確了組織架構(gòu)和人才需求，然后我們還需要有效掌握當(dāng)前的人才現(xiàn)狀，從而發(fā)現(xiàn)需求和現(xiàn)狀之間的差距。

了解人才現(xiàn)狀，主要是了解人才的數(shù)量、績效、素質(zhì)和潛力等。我們需要知道目前哪些崗位的人才是充足/不足的，或是現(xiàn)在充足但未來會(huì)緊缺;哪些人才勝任/不勝任目前的崗位，或是可以承擔(dān)更高層次的職責(zé)。

同時(shí)還需要關(guān)注關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃情況(即關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì))，評(píng)估出每個(gè)管理制度體系(或?qū)I(yè))層級(jí)的人才儲(chǔ)備完整度。

3、識(shí)別高潛人才

識(shí)別高潛人才是人才盤點(diǎn)的核心內(nèi)容之一，既是人才梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，又可以明確重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。

識(shí)別高潛人才最值得注意的就是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和工具的問題。我知道很多企業(yè)說是有標(biāo)準(zhǔn)，但很多都只停留在一些口號(hào)或概念層面上，在內(nèi)涵和行為層面并不明確，這導(dǎo)致不同的管理制度體系者對(duì)同一個(gè)人才的判斷會(huì)產(chǎn)生很大的偏差。

但在人才盤點(diǎn)的過程中，管理制度體系者們會(huì)對(duì)一個(gè)員工的領(lǐng)導(dǎo)力、潛力等要素開展充分的討論，這個(gè)過程有助于公司不斷澄清和統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。

4、指導(dǎo)人才發(fā)展計(jì)劃

在人才盤點(diǎn)中，我們會(huì)對(duì)人才進(jìn)行綜合評(píng)估，包括業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)力、潛力、經(jīng)驗(yàn)等。根據(jù)這些評(píng)估結(jié)果，并結(jié)合人才個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我們?yōu)殛P(guān)鍵人才或高潛人才量身定制發(fā)展計(jì)劃。這樣的發(fā)展計(jì)劃針對(duì)性更強(qiáng)、有效性更高。

這些具體可行的發(fā)展計(jì)劃需要得到高層管理制度體系者的認(rèn)可，然后列入HR的工作任務(wù)清單，便于每個(gè)季度及時(shí)的跟蹤執(zhí)行情況。

什么樣的公司不適合做人才盤點(diǎn)

可能你會(huì)說上面的這些問題都是你們公司當(dāng)前想要解決的。好吧，我還想說，“想做”不等于“能做”。如果你們公司存在以下四種情況，在我看來就屬于“不能做”或“不適合做”。

1、規(guī)模較小的公司

人才盤點(diǎn)是一個(gè)管理制度體系工具、是一種管理制度體系手段，既然是管理制度體系就會(huì)有成本，而人才盤點(diǎn)是的管理制度體系成本比較高。不僅時(shí)間周期較長，通常1-3個(gè)月不等;耗費(fèi)的精力較大，最少也得2-3個(gè)人執(zhí)行;耗費(fèi)的資源也較多，比如各種評(píng)估工具、管理制度體系者的時(shí)間精力投入等，有的公司還要請(qǐng)外部咨詢公司來實(shí)施。

所以，對(duì)于人數(shù)不超過300人、年銷售額不到一億的小公司(這些數(shù)字僅供參考，還得結(jié)合公司的實(shí)際情況)，沒必要“勞民傷財(cái)”做人才盤點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單且規(guī)模不大，人也不多，老板不僅是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是最高的HR管理制度體系者，人才的選用育留都會(huì)參與，隨時(shí)扒拉一下就心里有數(shù)了，實(shí)在沒太多必要做正式的盤點(diǎn)，耗時(shí)費(fèi)力，投入產(chǎn)出比不高。當(dāng)然了，100萬有100萬的做法，10萬有10萬的做法，這是另外一個(gè)話題，先不多談。

2、沒有清晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的公司

只有在公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)策略清晰的前提下，我們才有可能知道要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的組織和人才，人才盤點(diǎn)才有意義和價(jià)值。

對(duì)于一些正在探索商業(yè)模式、盈利模式的初創(chuàng)公司，或那些“什么賺錢就去做什么”的公司，還是不要去傷這個(gè)神了，先設(shè)法活下來再說。

3、管理制度體系成熟度低的公司

人才盤點(diǎn)不僅僅是統(tǒng)計(jì)一下各層級(jí)管理制度體系人員比例、性別學(xué)歷職級(jí)比例等簡(jiǎn)單的信息，還需要對(duì)人才的績效、領(lǐng)導(dǎo)力、潛力、價(jià)值觀等方面進(jìn)行綜合評(píng)估。

如果你們公司的績效管理制度體系不太完善，拿不出每個(gè)員工的有效的考核結(jié)果;或者還沒建立起適應(yīng)公司發(fā)展階段的人才標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的人才評(píng)估體系;亦或多數(shù)管理制度體系人員還不具備人才識(shí)別和發(fā)展方面的能力……我建議還是先完善這些“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”再說吧。

4、高層不重視的公司

不重視分兩種：一種是高層知道人才盤點(diǎn)的重要性，但是經(jīng)過客觀的評(píng)估認(rèn)為當(dāng)下時(shí)機(jī)不成熟，這種情況沒問題;還有一種就是高層真的沒意識(shí)到人才盤點(diǎn)的重要性，這種情況就需要HR多去影響高層了。否則，做，不如不做。

重視，不僅僅是口頭上說關(guān)注和支持，還得有實(shí)際的投入。以CEO為代表的高層管理制度體系者不僅要為人才盤點(diǎn)提供方向性建議和原則，還得參與對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)估和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

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