怎樣的培訓需求才具針對性？

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有句話叫，“對癥下藥，藥到病除”，開展培訓是針對問題而來，不管是補缺，還是提升，都是問題。培訓需求分析就是把問題點找出來，然后分析哪些是可以通過培訓能解決的，哪些是不能通過培訓解決；可以通過培訓解決的問題哪些是重點緊急要解決的，哪些是次要不緊急的；如果是重點緊急的問題，我們應該設置什么樣的培訓課程來解決。

培訓經理的功能之一在于教會各部門經理使用一套實用的培訓需求技術。如果部門經理不知道如何提培訓需求，一定是培訓經理的責任。

很多企業(yè)的培訓，幾年下來，開展的培訓課程相差無已，制作的課件內容幾年不變；一個年度的培訓計劃實施下來，完成率偏低，而且計劃外的課程數量占整個培訓計劃50%；培訓計劃死板，不能滿足實際業(yè)務需求，老板和經理們認為公司要開的的課程沒開，不該開的課程卻開，加之效果不太好，抱怨比較大。 

針對以上事實，我們都清楚，不同層次的員工，他們的培訓需求是不一樣的，高層有戰(zhàn)略的需求，中層有管理的需求，基層有業(yè)務的需求。所以培訓需求需要針對性。

第一，整合歷年培訓計劃

我們發(fā)現，每年都開展培訓，很多培訓項目是重復的。同時，我們也有這種觀念，每年的培訓都差不多，有必要做需求調查嗎？其實不然，同樣的課程，盡管歷年和今年都開展，但其內容和要求已發(fā)生改變。

如何整合呢？我們可以把歷年的培訓項目把它列成四個序列：淘汰項，維持項，改善項和提高項，針對改善項和提高項的培訓課程是今年考慮的重點。

第二，參加各級會議

沒有調查就沒有發(fā)言權，如果你不對公司的戰(zhàn)略、部門的業(yè)務和員工的績效狀況不了解，那你無法分析公司與部門級的培訓需求。所以，與各部門經理約定并排好日程，定期去各個部門參加例會，公司級的會議只要有機會就參加。

在例會上，你會發(fā)現在業(yè)務領域內出現的各種問題，包括與其它系統(tǒng)和部門的溝通協(xié)調問題。只有發(fā)現問題，才能發(fā)現需求。

第三，分析動態(tài)績效曲線

做培訓管理必須要了解公司員工整體的績效狀況。因為我要分析在每個業(yè)務模塊內績效好的員工和績效差的員工的真正差異在哪，并隨時跟蹤員工的績效水平的變化情況，把異?，F象隨時反饋至各部門。

這里，有一個工具要介紹一下，就是把公司各部門員工的績效分數做成曲線形式，以便對他的績效變化進行分析和比較。同時，針對績優(yōu)與績差的員工要進行訪談，同時征詢部門經理對員工的評價，梳理出紀要，并整合成經驗庫。一方面可以輔助部門經理進行績效輔導，另一方面綜合公司整體缺口分析，分析出各類培訓需求。

第四，實施結構化的培訓需求調查

培訓需求也是分層次的，所以實施培訓需求調查應該結構化。 所謂的結構化，主要有兩種方式：第一種是設計針對不同層面的調查問卷，高層、中層和基層三種問卷，而且針對基層員工，應該考慮核心重點員工。

第二種方式是調查方式的多元化，培訓需求的源主要來自高層，因為高層站的角度是在公司層面，所有的培訓資源應向公司層面的培訓傾斜，培訓的核心功能體現在是推動公司戰(zhàn)略實現。

所以，針對高層最好除采用問卷調查的方式之外，最好與之面對面交流，要求其提建議，這也是獲得高層對培訓支持的有力措施；針對中層和基層員工則采取問卷調查方式即可。
 

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