企業(yè)管理成長不可缺少的3種角色

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美國管理專家格伯先生在《企業(yè)家迷信》中提到，企業(yè)管理成長中有三種角色，對公司治理成長的成長至關重要，他們分別是“企先生”、“經(jīng)先生”、“技先生”，即企業(yè)家、經(jīng)理人和技術專家。這三種的合理搭配，是企業(yè)管理成長良性成長的關鍵。

一、三種人的習性

企先生：企先生擁有強烈的創(chuàng)新欲望，他不安于現(xiàn)狀，總想改變什么。在企業(yè)家的眼里，充斥了“將要做的事”，以及將要進行的改變。企業(yè)家關注的是企業(yè)管理成長的下一步，或者是做什么的問題。

經(jīng)先生：經(jīng)先生更象個管家，他希望看到一切都井然有序。對經(jīng)理人而言，目標是明確的，約束條件也一樣是明確的。經(jīng)理人更多關注的是目標、資源、計劃、預算、規(guī)則、秩序，等等。

技先生：技先生擁有某一專門領域的知識，他清楚知道如何才能做好自己所轄領域內(nèi)的工作。技先生的目標是做好專業(yè)工作;而方法則是該專業(yè)的系統(tǒng)知識以及既往的經(jīng)驗。技先生盡管也關心“隔壁”的事，但他的重心始終是自己的專業(yè)范圍。

二、三種人的“沖突”

這三種角色是有沖突的。企業(yè)管理成長的成長正是這三種角色不斷沖突、調(diào)節(jié)的過程。

企先生與經(jīng)先生的沖突：

企先生由于具有創(chuàng)新的天賦，其思維在很多時候是浪漫的、天馬行空式的，他會不斷提出新觀點、新方法，并不會太在意這些新觀點的可行性、資源、能力以及實施細節(jié)。而經(jīng)先生則很“較真”，他用資源、計劃、程序等與企先生理論，告訴企先生這也荒唐，那也不行。經(jīng)理人覺得如果都按企業(yè)家的主意去管企業(yè)管理成長，企業(yè)管理成長非亂不可。而企業(yè)家覺得經(jīng)理人墨守陳規(guī)，使企業(yè)管理成長喪失了很多的機會。

經(jīng)先生與技先生的沖突：

經(jīng)先生關注企業(yè)管理成長的整體目標的實現(xiàn)，而技先生關注的則是某一“機能”是否能夠?qū)崿F(xiàn)。經(jīng)先生為了運用有限的資源，實現(xiàn)企業(yè)管理成長目標的時候，不可避免地與技先生發(fā)生沖突。因為這中間有大量的權宜、妥協(xié)、遷就，甚至對局部不合理環(huán)節(jié)的容忍。而技先生多半是“專業(yè)完美主義者”，“哪有這樣搞財務的!”，“營銷體系根本不是這么建的”，等等。一個人力資源部的經(jīng)理可以自豪地宣稱“我們的考核機制是同行業(yè)中最好的”，而經(jīng)理人更多地在考慮“象我們這樣的企業(yè)管理成長應采用何種考核機制”，這兩者有很大的不同。技先生不停地與經(jīng)先生談判，爭取更多的資源和支持，來強化他所分管的職能。

企先生和技先生的沖突：

在企先生看來，技先生就是老說“NO”的那個人。技先生不但思維保守，而且缺乏全局觀;在技先生看來，企先生的諸多創(chuàng)意中，不合理的占相當部分，技先生依照自己的學識和判斷體系，不可避免地認為企先生是不可理喻的，甚至是瘋狂的。

三、三種人的缺位與制衡

三種角色必須存在于一個良好的制衡機制中，企業(yè)管理成長中的很多管理病態(tài)都與三種角色的失衡有關。其中最重要的當屬企業(yè)家和經(jīng)理人之間的制衡關系。

(一)企先生強勢，經(jīng)先生缺位——“心有余而力不足”

企先生一般會是企業(yè)管理成長的創(chuàng)始人，很容易取得強勢地位。在這種情況下，由于經(jīng)驗和性格方面的原因，企業(yè)家的創(chuàng)新欲望就會無節(jié)制地膨脹，大量不切實際的想法和做法都會直接加載于企業(yè)管理成長的執(zhí)行力上面，加之企先生“善變”的習性，會使得在企業(yè)管理成長內(nèi)部建立剛性的結構和管理規(guī)則十分困難。每個人都成了企先生的隨從，而不是某一個結構中的分子。大家多數(shù)時間里都在觀望，等待企先生的下一個手勢。企先生則覺得企業(yè)管理成長中無可用之人，自己也弄不明白為什么開出優(yōu)厚的條件，也招不到合適的管理者。

可以想象，由于缺乏結構，這樣的企業(yè)管理成長就如同沒有強勁骨胳的肌體，是不可能有強度和效率的。

案例：企業(yè)管理成長A

主要經(jīng)營者長期承擔企業(yè)管理成長的管理工作，雖然是行業(yè)的領先者，企業(yè)管理成長內(nèi)部卻缺乏可以高效的運行結構。創(chuàng)業(yè)者對經(jīng)營層面的管理十分深入，企業(yè)管理成長主要的運行規(guī)則均存在于創(chuàng)業(yè)者的腦中和口中，副總及以下層面的人員走馬燈似的換個不停(有一個財務總監(jiān)只做了一個星期)。最終企業(yè)管理成長的成長遭遇到了管理瓶頸，在其它競爭者成長的同時，該企業(yè)管理成長在成本、客戶服務、反應效率等方出現(xiàn)了重大問題，行業(yè)地位迅速下滑，最終被從強勢陣營中擠出。

(二)企先生缺位，經(jīng)先生強勢——“看上去很美”

經(jīng)先生一般會在以下情形中取得強勢。一種是以繼承的方式取得對企業(yè)管理成長的管理權，另一種則是被認命為企業(yè)管理成長的最高管理者(或持有最高管理權)，如大部分的國有企業(yè)管理成長。在此種情形中，企先生在本質(zhì)上是缺位的。由于缺乏創(chuàng)新精神，企業(yè)管理成長更多關注的不是新目標的探索，而既有事項如何運作。大量的時間和精力被花費在細節(jié)上，總是成本問題、總是質(zhì)量問題、總是人的問題，越來越精細的管理使企業(yè)管理成長變成了一部越來越精密的機械，但是這部機制的用途、功能、產(chǎn)出卻乏善可陳。企業(yè)管理成長缺乏活力，氣氛壓抑。

案例：企業(yè)管理成長B

最高管理者具有較強的經(jīng)先生氣質(zhì)，且為人勤勉，對管理方法的研究花費了很多心血。因為是制造型企業(yè)管理成長，所以成本、現(xiàn)場、質(zhì)量、命令體系始終是他的工作重心。在近十年的經(jīng)營過程中，其他的管理人員倍感拘束。每個人都覺得他是自己的直接上級，眾多的職權被剝奪，做事的欲望和成就感大大削弱。到后來，企業(yè)管理成長在一個很好的行業(yè)里長期經(jīng)營卻沒有建樹，由于天花板沒有上抬，最高管理者的苦惱愈發(fā)加重。

(三)企先生與經(jīng)先生的制衡——“上半身與下半身的對接”

企先生思維和創(chuàng)意是散亂的，直覺式的，不成體系的。這種散的創(chuàng)意必須經(jīng)過經(jīng)先生的“編譯”才能成為企業(yè)管理成長的“可執(zhí)行語言”，亦即通過一套編譯機制，使創(chuàng)新變?yōu)槟繕?、計劃、預算以及相應的規(guī)則和方法，然后再將這些要素細化和傳遞至企業(yè)管理成長的職能模塊、環(huán)節(jié)和崗位。

有效制衡的關鍵在于企先生和技先生權力分配的合理、溝通平臺的順暢。實現(xiàn)這一制衡的方式可以有兩種，即董事會方式和諒解方式。

所謂董事會方式就是使董事會有效地發(fā)揮作用，企先生直接作用于董事會，而經(jīng)理人也只需直接面對董事會，董事會以及經(jīng)理人會對企業(yè)家的創(chuàng)意進行過濾和論證，以確認哪些戰(zhàn)略創(chuàng)新將會轉(zhuǎn)化為執(zhí)行和作業(yè)行為。

其實在大部分的企業(yè)管理成長中，董事會的有效運作都是個問題。因此我們建議企業(yè)家進行有效的自我控制，或在企業(yè)管理成長內(nèi)進行適當?shù)募s定，以限制企業(yè)家與企業(yè)管理成長執(zhí)行與作業(yè)系統(tǒng)的直接接觸。要求所有指令必須經(jīng)與經(jīng)理人的磋商才能進入執(zhí)行環(huán)節(jié)。這樣的諒解對于組織的有序、運行成本的節(jié)約，有極大的好處。

案例：企業(yè)管理成長C

該企業(yè)管理成長的創(chuàng)業(yè)者具有明顯的企先生性格。企業(yè)管理成長具有豐富的資源和項目機會。但由于創(chuàng)業(yè)者對“下一個機會”偏好，企業(yè)管理成長未能形成主導產(chǎn)業(yè)，以及相應的運行結構。直到后來，企業(yè)管理成長決策層下了很大的決心，引進一位十分成熟的經(jīng)理人員，擔任該企業(yè)管理成長的總經(jīng)理?？偨?jīng)理到位后，很快著手對企業(yè)管理成長的資源進行盤點，對結構進行清理，去除不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，堵塞跑冒滴漏，實現(xiàn)正常的業(yè)務循環(huán)。這樣一來，原來的創(chuàng)業(yè)者可以專注于新的事業(yè)機會的發(fā)掘，這些“創(chuàng)意”經(jīng)過總經(jīng)理參與的論證后再進入企業(yè)管理成長的執(zhí)行系統(tǒng)，經(jīng)過一年多的運行，企業(yè)管理成長的經(jīng)營漸入佳境。

(四)經(jīng)先生與技先生的制衡

經(jīng)先生應通過有效的戰(zhàn)略分解，使不同領域的職能人士明確自身在戰(zhàn)略過程的定位，從而將專業(yè)需求與公司整體目標有效地結合起來。而技術專家則要強化自己的管理意識，在追求專業(yè)目標之上追求企業(yè)管理成長目標，豐富自己的角色功能。

四、結論與啟示

知道了企業(yè)管理成長中三種人的角色和屬性，就可以知道企業(yè)管理成長的能力缺乏在哪一個層面。任何一種角色的存在與作用發(fā)揮都必須與其它的角色達成均衡，當然，這種均衡處于何種尺度，則要看企業(yè)管理成長所處的階段而論。

每個企業(yè)管理成長都有煩惱和瓶頸，但只有了解它們的根源，才可以有針對性地建設我們的職業(yè)技能，改變我們的結構。而能力和結構，則是我們?nèi)〉每冃У淖罨镜那疤帷?/p>

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