將使命落地的管理制度范本大解析

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只將使命的要求形象地告訴大家還不夠。無(wú)論你說(shuō)得多么具體、生動(dòng)，所能達(dá)到的效果也僅僅是大家愿意聽(tīng)而已。我們要達(dá)到的最終目的是大家愿意做，體現(xiàn)于“自我管理制度范本”，這就需要為使命建立一套落實(shí)的機(jī)制。這是目前企業(yè)文化界探討的重點(diǎn)，更是難點(diǎn)。

筆者認(rèn)為推行使命管理制度范本，難就難在通過(guò)使命分解、量化、實(shí)施等過(guò)程，實(shí)現(xiàn)使命與實(shí)踐的統(tǒng)一，進(jìn)而獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，我們?cè)囂嵋韵碌慕鉀Q方案及思路：

要點(diǎn)一：使命分解。

依據(jù)使命制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過(guò)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)使命，這個(gè)階段的關(guān)鍵是要求企業(yè)學(xué)會(huì)對(duì)使命內(nèi)涵和外延的分解。使命分解其實(shí)是通過(guò)使命描述中的關(guān)注要素、業(yè)務(wù)范圍、自身優(yōu)勢(shì)等方面確立企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

【案例】華為的使命是：“聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值”。華為通過(guò)有效的使命分解制定出四個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)：一是“為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力”;二是“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力”;三是“持續(xù)管理制度范本變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付”;四是“與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益”。

通過(guò)對(duì)使命內(nèi)涵和外延的分解，華為制定出有效的策略和具體措施，把客戶(hù)需求作為導(dǎo)向，保護(hù)客戶(hù)的投資，降低客戶(hù)的Capex(計(jì)算公式為：CAPEX=戰(zhàn)略性投資+滾動(dòng)性投資)和Opex(計(jì)算公式為：OPEX=維護(hù)費(fèi)用+營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用+人工成本+折舊)，由此提高了客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，這給華為帶來(lái)極大的市場(chǎng)空間：全球有700多個(gè)運(yùn)營(yíng)商都選擇華為作為合作伙伴，這都顯示了華為正走向使命必達(dá)之路。

要點(diǎn)二：使命量化。

通過(guò)使命導(dǎo)向，制定可實(shí)施、可操作、可量化目標(biāo)的過(guò)程，這是使命實(shí)踐的最終落腳點(diǎn)。使命可以量化為由經(jīng)濟(jì)性、社會(huì)性、精神性等目標(biāo)組成的目標(biāo)體系。此項(xiàng)工作，使企業(yè)既有了一個(gè)目標(biāo)，也有了一個(gè)存在的理由，使得組織能夠做出不同凡響的事情。

【案例】在確立了“AlwaysLowPrice”的使命之后，沃爾瑪所有的經(jīng)營(yíng)管理制度范本都圍繞這一核心，包括：實(shí)施低成本戰(zhàn)略，建立倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物場(chǎng)、采用全球物流采購(gòu)和衛(wèi)星定位系統(tǒng)、低成本勞動(dòng)力及職工持股計(jì)劃等。圍繞使命，沃爾瑪在各個(gè)階段制定目標(biāo)，“十年內(nèi)成為阿肯色州收益最高企業(yè)之一”(1945年)，“到2000年，將店鋪數(shù)擴(kuò)大到兩倍，每平方英尺的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)60%”(1990年)，“4年內(nèi)成為10億美元企業(yè)”(1997年)。毋庸置疑，僅有使命、沒(méi)有目標(biāo)的組織，就不能有效地界定組織所希望達(dá)到的、可以評(píng)估的目標(biāo)。

要點(diǎn)三：使命實(shí)施

使命必須與公司治理相結(jié)合。為使企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化，使命應(yīng)明確其基本的有效要素，如使命針對(duì)的目標(biāo)族群與市場(chǎng)、使命指出的重要服務(wù)內(nèi)容、使命指向的客戶(hù)及社會(huì)價(jià)值、使命界定的專(zhuān)屬區(qū)域、使命界定的組織哲學(xué)、使命驗(yàn)證組織喜好之自我形象、使命界定組織所欲之公共形象等，將目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，便于控制成本、時(shí)間和執(zhí)行績(jī)效等指標(biāo)。

使命必須與企業(yè)價(jià)值觀相結(jié)合。在文化建設(shè)中，首先需要對(duì)使命進(jìn)行整合統(tǒng)一。這就要求企業(yè)各部門(mén)、各成員機(jī)構(gòu)堅(jiān)守共同的使命，這應(yīng)該是毫無(wú)疑義的事情。如果企業(yè)各成員單位的使命不一致，它們的價(jià)值觀也就不一致，倡導(dǎo)的行為就會(huì)不一致，企業(yè)使命能否實(shí)現(xiàn)是值得懷疑的。我們無(wú)法設(shè)想，一個(gè)企業(yè)的使命是社會(huì)效益最大化，它的子公司的使命卻是獲得金錢(qián)最多化，這兩者能夠統(tǒng)一在一起，子公司可以依舊成為企業(yè)的成員?統(tǒng)一使命是統(tǒng)一價(jià)值觀的基礎(chǔ)，并因此體現(xiàn)出企業(yè)的整體性。以使命驅(qū)動(dòng)聞名全球的惠普，在世界各地都有分公司，但是，各分公司的核心目的、核心價(jià)值觀始終一致，有效結(jié)合，相互印證，從而形成了著名的“惠普之道”，極大地刺激了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

使命必須與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合。使命管理制度范本要求組織以使命為導(dǎo)向，這使得使命成了管理制度范本活動(dòng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，凡是與使命不相一致的決策、指令、計(jì)劃、資源的分配等行為，任何人都有權(quán)對(duì)其發(fā)動(dòng)挑戰(zhàn)，但這明顯地動(dòng)搖了建立在權(quán)力基礎(chǔ)之上的組織結(jié)構(gòu)。使命管理制度范本，要求領(lǐng)導(dǎo)者打破僵化的等級(jí)結(jié)構(gòu)，打破組織的各種邊界，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施民主化的管理制度范本方式。正如弗朗西斯?赫塞爾本指出的：未來(lái)的管理制度范本將是“圓形管理制度范本”，所有組織成員處在同一平面，領(lǐng)導(dǎo)者處在這一平面的中間，而不是高高在上。這一圓形的管理制度范本結(jié)構(gòu)應(yīng)該是靈活的、流動(dòng)的，每個(gè)人都能在這個(gè)結(jié)構(gòu)體系中釋放自己的能量。

【案例】對(duì)阿里巴巴的研究，為我們提供了一個(gè)形象地理解使命管理制度范本對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)航作用的例子。

現(xiàn)在我們看阿里巴巴，有些像看在天上的公司。公司還在天上，馬云想要落地。從早期B2B業(yè)務(wù)，到淘寶網(wǎng)、支付寶，再到大淘寶戰(zhàn)略，乃至大阿里戰(zhàn)略，組織架構(gòu)幾次分拆，布局金融、數(shù)據(jù)、平臺(tái)，從信息流到資金流再到策劃中的物流，一切圍繞“讓天下沒(méi)有難做的生意”這一使命自然生長(zhǎng)出來(lái)，始成今日之格局。阿里系生態(tài)系統(tǒng)已隱隱可與大生態(tài)系統(tǒng)匹敵，它是縮小版的“沃爾瑪+中國(guó)銀行+人民日?qǐng)?bào)+發(fā)改委”，現(xiàn)在又加了縮小版的“中國(guó)郵政”，但是沒(méi)有一項(xiàng)業(yè)務(wù)跟它的偉大使命無(wú)關(guān)。

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