新專業(yè)主義：中小企業(yè)10億財富之道

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    最有效的戰(zhàn)略居然還是專業(yè)化的道路。這可能需要幾種境界：見山是山，見水是水；見山不是山，見水不是水；見山還是山，見水還是水。

    當你驀然回首的時候還是覺得只有專業(yè)化才能步全球化財富之道，我看了國內(nèi)很多學者關于專業(yè)化和多元化的論述，可惜幾乎沒有人能真正地把這個問題搞清楚。這是我在一家企業(yè)內(nèi)訓中的整理稿，供各位企業(yè)家參考。    

    專業(yè)化PK多元化

    從經(jīng)濟學范疇來講，市場經(jīng)濟專業(yè)化分工的原則，從根本上要求企業(yè)必須專業(yè)明確。因此沒有專業(yè)化是萬萬不能的，在多元化與專業(yè)化的關系中，專業(yè)化永遠是第一位的，多元化永遠是第二位；多元化有限度而專業(yè)化是無止境的。

    各位，顯示多元化和專業(yè)化的最明顯的列子是百貨商店VS專賣店案例。以前你買什么東西都會去百貨商店，今天你買電器會去國美，蘇林；你買家具會去宜家；你買玩具會去巴比娃娃；你買床上用品會去富安娜；你買廚具會去方太。。。。

    多元化曾經(jīng)是最為大眾接受的經(jīng)營策略。所有大型的美國企業(yè)都曾公開表明，他們相信不要把全部雞蛋放在同一個籃子里面的管理哲學。這是企業(yè)失去的經(jīng)營焦點，弱化核心競爭力的最大原因。

    多元化購并之痛

    各位，很多企業(yè)相信，神奇的購并動作可以帶動營業(yè)額，提高股價，增加利潤。但是到頭來，結(jié)果通常都只是水中月，鏡中花，南柯一夢，黃粱一枕。舉幾個例子：

    1984年，IBM買下羅姆通訊（rolm）。1989年，IBM將羅姆賣出。

    1982年，可口可樂買下哥倫比亞電影（columbia pictures）公司。1989年可口可樂又賣出下哥倫比亞電影公司。后來可口可樂收購了一家葡萄酒廠和一個面積龐大的種植園，結(jié)果同樣是虧損；可口可樂還曾經(jīng)涉足養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場，結(jié)果還是虧得一塌糊涂。

    1988年，大都會人壽（metropolitan life）買下21世紀不動產(chǎn)(century 21 real Estate)。1995年，大都會人壽將21世紀不動產(chǎn)賣出。

    1985年，克萊斯勒（chrysler）買下灣港航太（gulfstream aerospace）.1990年又賣出。

    1988年，柯達買下施得令藥廠（sterling drug）。1992年又賣出。

    1989年，道氏化學（Dow chemical）買下Marion Merrell Dow。1995年，又賣掉。

    1990年，松下買下MCA。1995年又賣出。

    一份研究這類購并案件報告完全顯示出來，企業(yè)購并的“六年之癢”確實存在。六年的時間足夠讓企業(yè)家認識到自己的購并行為是項嚴重的錯誤。

六年的時間也足夠讓投資大眾投資者忘記，當初購并時是多么地振奮人心。

    聯(lián)想購并IBM筆記本電腦，六年過后我們大部分會完全忘掉他們六年前的購并活動是多么多么引人注目。

    近年來，包括美國在線購并時代華納，惠普購并康柏，中國TCL收購湯姆遜，明基并購西門子手機業(yè)務，結(jié)果都不理想。

    聯(lián)想曾經(jīng)涉足互聯(lián)網(wǎng)，后來柳傳志坦承在互聯(lián)網(wǎng)領域犯了戰(zhàn)略性錯誤。

    海爾試圖延伸手機和電腦，結(jié)果海爾電腦和手機遭遇很大的挫折。

    因為到處去購并，沃爾瑪在2006年把他們在韓國所有的16個店全部賣掉了，他們已經(jīng)退出韓國了；與此同時家樂福也把他們在韓國店賣掉了；2005年家樂福把他們在日本的店全部賣掉了；2000年，家樂福把他們在香港店賣掉了，也把他們在墨西哥的店賣掉了。連這么偉大的公司都會犯這種錯誤，我也不太相信你不犯這樣的錯誤。

    這就是購并，多元化帶來的后果。今天中國企業(yè)都在重走美國的老路。

    多元化是日本經(jīng)濟衰退的原因