戰(zhàn)略目標(biāo)如何神經(jīng)化

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    現(xiàn)在的很多企業(yè)都知道制定戰(zhàn)略目標(biāo)，每年的誓師大會上把戰(zhàn)略目標(biāo)一定要實現(xiàn)的口號喊得震天響，真是驚天地，泣鬼神啊，大有不成功，就成仁的氣概。可是，一到臨近年底時間過了大半，戰(zhàn)略目標(biāo)完成一小半，距離戰(zhàn)略目標(biāo)更是遙不可及。于是“金九銀十，中秋元旦”，成了慣性的打折、促銷、大降價的傳統(tǒng)節(jié)目。大家都打折、降價，對于單一的某個企業(yè)來說只是犧牲了利潤，并不能帶來銷量的理想提升，年度目標(biāo)的實現(xiàn)仍然虛無縹緲，又何談戰(zhàn)略目標(biāo)的事。于是，有的企業(yè)開始花錢購買銷量，即兼并、重組、處置資產(chǎn)、拋售企業(yè)……

    那么，戰(zhàn)略目標(biāo)如何實現(xiàn)，或者說無限的接近目標(biāo)實現(xiàn)，簡單地說就是一個戰(zhàn)略目標(biāo)如何才能更有效率的問題。

    ATT經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為涉足裝備制造、金融、地產(chǎn)、藥業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、賓館、旅游、物流、廣告、印務(wù)、律師行等等多元化、多極化的企業(yè)集團(tuán)。在一些行業(yè)里形成了一定的規(guī)模，也相繼的走上了集團(tuán)化之路。控股集團(tuán)與二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間組織機(jī)構(gòu)層級較多，加之各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間業(yè)務(wù)文化差異化較大，信息傳播繁雜等造成許多的基層人員不是很清晰整個集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者是認(rèn)為集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)與自己關(guān)系不大，許多基層部門的領(lǐng)導(dǎo)也有疏于貫徹集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)等。最終，造成各行其是，各自為政的局面，都在不自覺的為自己的小利益而忙碌，盡管大家都付出了很大的努力，但是可能結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏差，甚至取向截然相反。

    經(jīng)過集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的反復(fù)論證，認(rèn)為向我們這樣的集團(tuán)人員太多，層級太多，機(jī)構(gòu)太雜，聲音太雜，只通過宣貫、說教是不行的，要通過行之有效的辦法，讓我們的戰(zhàn)略目標(biāo)觸動每一個人的神經(jīng)中樞。

    戰(zhàn)略目標(biāo)如何神經(jīng)化呢？

    說來也簡單，只須兩步。第一步，目標(biāo)分解到每一個細(xì)胞；第二步，戰(zhàn)略目標(biāo)績效與薪資掛鉤。

    第一步目標(biāo)分解到每一個細(xì)胞

    戰(zhàn)略目標(biāo)分解要象人體的神經(jīng)一樣覆蓋身體的每一個器官，影響每一細(xì)胞。從宏觀到微觀，按照五步法去實現(xiàn)，即方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、控制等使之具體化。解決眾多的一級目標(biāo)之后，即可量化出諸多的二級目標(biāo)，即產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、公關(guān)、政治等，然后變成各個系統(tǒng)的承接的三級目標(biāo)，如研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)、制造戰(zhàn)略目標(biāo)、市場戰(zhàn)略目標(biāo)等。將這些系統(tǒng)目標(biāo)分解到各部門，形成各類KPI指標(biāo)，落實的每一個崗位，具體到每一名員工，逐月逐日去實現(xiàn)。

    第二步戰(zhàn)略目標(biāo)績效與薪資掛鉤

    每一名員工除了清晰的知道自己的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之外，如果要想讓讓每一名員工，精準(zhǔn)地為目標(biāo)而付之有效率的行動，一個簡單的辦法就是與薪資掛鉤。尤其是廣被忽略是基層員工的目標(biāo)與薪資問題，認(rèn)為戰(zhàn)略目標(biāo)是高層的事，基層員工無關(guān)緊要，這是大錯特錯。我們是非常重視每一名員工的目標(biāo)是否與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，如有偏離，就及時修正，并有專門部門持之以恒的進(jìn)行檢查目標(biāo)的實現(xiàn)情況，以及與薪酬、晉升掛鉤的情況，以此來刺激每一個神經(jīng)細(xì)胞，不斷地改進(jìn)，使戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地神經(jīng)化。

    ATT大致的薪酬分配是這樣考慮的，要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要有一套具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢的薪酬體系。

員工的薪資結(jié)構(gòu)包括：基本工資、績效工資、津補(bǔ)貼、加班工資、基本福利、其他福利、項目獎勵（年終業(yè)績獎勵）、其他獎勵，分述如下：

    基本工資實行崗位目標(biāo)工資制，以崗位目標(biāo)價值和員工的工作能力為依據(jù)支付給員工的報酬。崗位工作目標(biāo)按照崗位性質(zhì)分為四大序列目標(biāo)：工程技術(shù)序列目標(biāo)、專業(yè)職能序列目標(biāo)、管理序列目標(biāo)、生產(chǎn)作業(yè)序列目標(biāo)等等。

    績效工資是根據(jù)員工的工作績效表現(xiàn)（工作成果及其承擔(dān)的風(fēng)險、責(zé)任），主要依據(jù)績效考核進(jìn)行發(fā)放的動態(tài)調(diào)整的工資部分?？冃ЧべY的比例根據(jù)崗位工作目標(biāo)特點以及該崗位所承擔(dān)的風(fēng)險、責(zé)任等因素綜合確定?？冃ЧべY比例原則上占到薪資總額的80%，具體參照控股集團(tuán)績效目標(biāo)管理實施辦法執(zhí)行。