中小企業(yè)如何讓績(jī)效管理體系運(yùn)行順利

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績(jī)效管理是人力資源工作的重要內(nèi)容，不能產(chǎn)生成果的工作是無效的，績(jī)效管理便是促使工作產(chǎn)生成果的現(xiàn)代化管理工具。然而，很多公司在推行績(jī)效管理體系時(shí)或多或少都遇到了一些問題，有些公司苦不堪言，在放棄與堅(jiān)持中徘徊，有些公司雖然在堅(jiān)持卻似乎變成了象征性的工作……筆者沒有顯赫的企業(yè)背景，但很喜歡研究人力資源工作，喜歡將自己工作經(jīng)歷與研究的心得寫下來，現(xiàn)就個(gè)人的一些經(jīng)歷對(duì)如何讓績(jī)效管理（僅是針對(duì)目標(biāo)、指標(biāo)績(jī)效管理體系）少走歪路談?wù)剛€(gè)人淺俗的觀點(diǎn)。一、讓公司中、高級(jí)管理者都具備績(jī)效管理的思想、知識(shí)績(jī)效管理由人力資源部牽頭，但不能是人力資源部在局內(nèi)，其他人員在局外，一些公司的CEO或者總裁都熟知績(jī)效管理的思想、知識(shí)，并且滿懷激情地在推動(dòng)著績(jī)效管理體系，這種激情可以讓績(jī)效管理體系事半功倍。然而不是所有公司的最高管理者都具有強(qiáng)烈的推行績(jī)效管理體系的意愿，好在當(dāng)今社會(huì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力巨大，使得大部分企業(yè)最高管理者都開始重視企業(yè)管理工作，說服企業(yè)最高管理者同意并支持推行績(jī)效管理體系應(yīng)該不是件很難的事情。在開始建立績(jī)效管理體系之前，我們需要通過我們的分析報(bào)告、座談會(huì)、培訓(xùn)等方式做下列兩件事情：1、明確公司績(jī)效管理的目的，并讓公司中、高級(jí)管理者都明白績(jī)效考核的目的有些企業(yè)，特別是中小型民營(yíng)企業(yè)，績(jī)效管理的目的是對(duì)員工的工作進(jìn)行掌控，或者，依據(jù)績(jī)效管理來決定獎(jiǎng)金的分配，這些目的是不純或者不全面的，目的不純、不全面就會(huì)為今后績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行埋下了禍端。公司中、高級(jí)管理者要明白績(jī)效管理的目的是為公司和員工的工作指明方向，激勵(lì)員工和公司不斷成長(zhǎng)，從而使得公司和員工的目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。2、讓中、高級(jí)管理者具備一定的績(jī)效管理知識(shí)（1）編寫績(jī)效管理方面的培訓(xùn)教材，組織一次公司中、高級(jí)管理者績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，要讓他們了解績(jī)效管理的知識(shí)、知道績(jī)效管理體系的價(jià)值，并且打心底里想去推動(dòng)績(jī)效管理體系。（2）要讓中、高級(jí)管理者明白績(jī)效管理的效果不會(huì)立即出現(xiàn)，建立績(jī)效管理體系階段是一種投入，會(huì)占用大量的時(shí)間和一定的成本。二、成立績(jī)效管理機(jī)構(gòu)1、為了能讓公司績(jī)效管理體系順利推行，需要成立兩個(gè)機(jī)構(gòu)，一個(gè)是績(jī)效管理委員會(huì)，由公司全體高層領(lǐng)導(dǎo)組成，主要職責(zé)是審議、監(jiān)督績(jī)效管理體系的有效性。另外一個(gè)是績(jī)效管理工作小組，可以由人力資源部負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員，績(jī)效管理工作小組作為績(jī)效管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效管理體系日常運(yùn)營(yíng)情況。2、公司績(jī)效體系的運(yùn)行情況要與績(jī)效管理機(jī)構(gòu)成員的年度績(jī)效掛鉤，避免機(jī)構(gòu)成為虛設(shè)。三、擬定績(jī)效管理體系建立（修訂、完善）計(jì)劃，并讓公司所有中、高層管理者都知悉計(jì)劃內(nèi)容。四、系統(tǒng)地確定公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)1、公司關(guān)鍵成功因素指標(biāo)、總目標(biāo)是績(jī)效管理的源頭，大家都在做，但是有些卻做得不夠系統(tǒng)、不夠科學(xué)，導(dǎo)致考核時(shí)指標(biāo)不夠準(zhǔn)確而難以考核，最終變相考核或者不了了之。在這個(gè)階段，我們要多花些時(shí)間，管理基礎(chǔ)薄弱的公司，可能需要花上幾個(gè)月時(shí)間，我們好好地研究公司和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與信息、戰(zhàn)略規(guī)劃信息，開展詳細(xì)的市場(chǎng)分析、收集足夠的信息。為了更好地開展此項(xiàng)工作，我們內(nèi)部要分工，要求各部門收集本領(lǐng)域的內(nèi)外部信息。2、要求公司各系統(tǒng)提出公司目前存在的問題和各系統(tǒng)存在的問題，以及問題的初步解決方案。3、收集公司資源配置清單，包括組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)及基本信息、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面的信息。4、收集完信息之后，公司決策層、管理層要開幾次會(huì)議詳細(xì)討論，謹(jǐn)慎地確定公司總目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，杜絕拍腦袋現(xiàn)象出現(xiàn)，同時(shí)，要提出資源配置（組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、管理體系支持、財(cái)務(wù)配置等）初步計(jì)劃。5、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)確立完后，將公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)連同資源配置初步方案一起，及時(shí)下發(fā)至所有中、高層管理者手中。五、分解年度指標(biāo)，形成年度績(jī)效指標(biāo)體系（一）培訓(xùn)員工分解指標(biāo)的知識(shí)、技能人力資源部要編制指標(biāo)分解的教材，然后培訓(xùn)公司各級(jí)員工，讓員工知悉如何分解指標(biāo)，并準(zhǔn)備隨時(shí)解答各級(jí)員工在指標(biāo)分解過程中的問題。（二）各系統(tǒng)（部門）指標(biāo)分解工作1、要求各系統(tǒng)（部門）分解公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，同時(shí)，提出各系統(tǒng)所需要的資源配置。2、各系統(tǒng)（部門）分解完指標(biāo)后，交公司績(jī)效管理委員會(huì)審議。3、各系統(tǒng)（部門）分解完并審議通過后，開始系統(tǒng)（部門）內(nèi)指標(biāo)分解工作，具體分解時(shí)要讓員工參與并切實(shí)聽取員工的意見和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的指標(biāo)完全有領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工有意見便完全以強(qiáng)制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標(biāo)分解過程中盡量與員工達(dá)成共識(shí)。此外，各級(jí)管理者要好好分析員工能夠順利達(dá)成指標(biāo)的可能性，不要拿著或許天才才能完成的指標(biāo)去考核一個(gè)員工。4、系統(tǒng)（部門）內(nèi)指標(biāo)交公司績(jī)效管理工作小組審議。（三）指標(biāo)分解注意事項(xiàng)1、指標(biāo)分解工作要緊密圍繞公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)部門和崗位指標(biāo)緊密圍繞公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)是公司目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，必須要時(shí)刻牢記這個(gè)原則，避免陷入員工和部門績(jī)效都不錯(cuò)，但是公司業(yè)績(jī)卻不行的怪圈。2、依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制訂指標(biāo)分解體系（1）在確定完公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)之后，我們要系統(tǒng)分析公司內(nèi)部管理體系能否支撐這個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果不能，那么在分解指標(biāo)的時(shí)候，要先擬定建立相應(yīng)管理體系的目標(biāo)，同時(shí)要避免一些無效的指標(biāo)的出現(xiàn)：公司內(nèi)部沒有管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，直接去考核工作成果，這是無效的指標(biāo)，不凡先考核建立該項(xiàng)工作的管理規(guī)定，當(dāng)管理規(guī)定推行后再考核其實(shí)施效果。有些公司有一種奇怪的現(xiàn)象，在某個(gè)崗位職責(zé)中出現(xiàn)了一項(xiàng)工作，但是公司內(nèi)部卻沒有任何管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，員工缺乏完成此項(xiàng)工作的必要支持，依據(jù)這類職責(zé)而擬定的指標(biāo)，也是無效指標(biāo)。（2）一個(gè)管理體系健全的企業(yè)，指標(biāo)完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門負(fù)責(zé)人，至于部門內(nèi)部的考核，可以以制訂月度工作計(jì)劃的方式，讓部門負(fù)責(zé)人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計(jì)劃達(dá)成情況結(jié)合工作素養(yǎng)考核等方式進(jìn)行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標(biāo)與之前考核方式結(jié)合的辦法，慢慢過渡到指標(biāo)體系。3、加入公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)未涉及，但部門職責(zé)或崗位職責(zé)中卻存在的工作內(nèi)容。4、考慮不同崗位的指標(biāo)公平性（1）對(duì)于同層級(jí)的職位，要考慮指標(biāo)整體的公平性，即指標(biāo)完成的難度盡量相等，讓層級(jí)相同的員工，拿著差不多的工資，一個(gè)只要走100米就行了，一個(gè)卻要做1000個(gè)俯臥撐才行是明顯不公平的，當(dāng)然，這個(gè)問題的源頭出在了崗位職責(zé)設(shè)置時(shí)沒有好好分析。（2）指標(biāo)權(quán)重充分考慮工作強(qiáng)度（工作時(shí)間）、工作難度、工作任務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值等因素，可以制作權(quán)重確定細(xì)則來進(jìn)行控制。（四）指標(biāo)分解的同時(shí)考慮并確定績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)1、確定評(píng)估者和數(shù)據(jù)、信息收集及報(bào)表系統(tǒng)我們擬定的目標(biāo)、指標(biāo)要力爭(zhēng)能為公司數(shù)據(jù)、信息收集系統(tǒng)所能掌控，這個(gè)掌控應(yīng)該是有據(jù)可查并可以公開的。盡量不要出現(xiàn)依靠單一且不同的考核者完全個(gè)人印象來進(jìn)行考核的情形。如果實(shí)在是沒辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數(shù)據(jù)與信息收集系統(tǒng)所能掌控的部分進(jìn)行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個(gè)部門內(nèi)的，那么可以通過個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效掛鉤的方式來盡量避免不同部門之間的不公平。2、對(duì)于需要個(gè)人主觀判斷的定性指標(biāo)，要從工作難度（質(zhì)量）、工作時(shí)間（數(shù)量）等維度擬定詳細(xì)的打分評(píng)價(jià)細(xì)則，盡量控制主觀判斷的不確定性。六、進(jìn)一步分解年度指標(biāo)，形成月度或季度指標(biāo)體系將年度指標(biāo)進(jìn)一步分解，形成部門和崗位月度或者季度指標(biāo)，部門和崗位月度或季度指標(biāo)應(yīng)該包括下列內(nèi)容：1、年度指標(biāo)按月或按季度細(xì)分而形成的部門或崗位過程類指標(biāo)。2、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素等方面的分解指標(biāo)未包含，但部門職責(zé)或崗位職責(zé)中存在著的工作內(nèi)容。3、部門或崗位月度或季度承接的臨時(shí)性工作（可以加入“執(zhí)行力”一項(xiàng)）。4、員工日常行為（遵紀(jì)守法、工作態(tài)度）等方面的考核。七、確定激勵(lì)機(jī)制（一）在分解完指標(biāo)之后，我們需要確定我們的激勵(lì)機(jī)制，是正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)，還是二者結(jié)合，個(gè)人建議采取正激勵(lì)為主，輔之于少量的負(fù)激勵(lì)。不管正激勵(lì)、還是負(fù)激勵(lì)，除非員工因?yàn)楣ぷ魇д`對(duì)公司造成實(shí)際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場(chǎng)水平，至少關(guān)鍵崗位人員不能明顯低于市場(chǎng)水平，不然對(duì)于我們的人才供給會(huì)有不少的影響，不能因?yàn)榭?jī)效考核，把員工都考跑了或者考怕了。（二）正激勵(lì)有很多方式，績(jī)效豁免區(qū)便是其中的一種，即得分在一定范圍內(nèi)不扣績(jī)效工資或者僅扣少量的績(jī)效工資，得分超過一定的范圍，績(jī)效工資開始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。（三）非員工本人因素適當(dāng)豁免：1、考慮非員工本人主要因素不能達(dá)成目標(biāo)時(shí)的適當(dāng)豁免（即該項(xiàng)指標(biāo)只扣一部分，比如完成80%，豁免系數(shù)為0.2，則以完成84%計(jì)算），比如規(guī)定銷售部門沒有完成年度指標(biāo)，有一個(gè)重要因素便是產(chǎn)品出了比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題影響了公司品牌，當(dāng)然了，這種豁免的操作時(shí)，需要制定一個(gè)判斷的基本準(zhǔn)則：（1）事先提出（可由人力資源部統(tǒng)一受理），得到確認(rèn)，并且配合部門已經(jīng)提出改進(jìn)計(jì)劃，豁免不是就此次事件進(jìn)行豁免，而是改進(jìn)的期限進(jìn)行豁免，如果改進(jìn)一個(gè)月，那么豁免便是一個(gè)月之內(nèi)的影響。（2）非本人主要因素影響力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（從影響時(shí)間、影響范圍等維度進(jìn)行評(píng)估）。（3）豁免或分歧由公司績(jī)效管理委員會(huì)或績(jī)效工作小組進(jìn)行評(píng)估，系統(tǒng)級(jí)的由績(jī)效管理委員會(huì)評(píng)估（可每季度一次），系統(tǒng)以下的，由績(jī)效工作小組進(jìn)行評(píng)估（可每月一次）。2、這種豁免雖然比較人性化，但存在明顯的弊端，各系統(tǒng)、各員工會(huì)相互找問題，若公司績(jī)效管理監(jiān)督系統(tǒng)不健全、企業(yè)沒有形成積極的文化氛圍，盡量不要使用。（四）對(duì)于公司關(guān)鍵成功因素指標(biāo)要加大激勵(lì)力度，促使此類指標(biāo)的順利達(dá)成。（五）通過調(diào)查員工的需求等方式擬定不同種類的激勵(lì)方式，使得激勵(lì)方式多元化、人性化。八、形成績(jī)效管理體系，并向全體員工宣講1、將績(jī)效管理形成體系文件并受控發(fā)布，包括指標(biāo)確立與分解過程、數(shù)據(jù)與信息收集與報(bào)表系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效管理監(jiān)督系統(tǒng)、績(jī)效管理體系評(píng)估與改進(jìn)等內(nèi)容。2、在績(jī)效管理體系建立完成之后，上級(jí)主管需要向下屬宣貫績(jī)效管理體系，讓下屬至少明白下列事項(xiàng)：（1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)。（2）公司的價(jià)值觀以及公司需要什么樣的員工。（3）員工本人的考核指標(biāo)、考核方式、激勵(lì)方式。（4）為順利實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工能夠獲取的幫助、支持。九、年中指標(biāo)調(diào)整因?yàn)橥鈬h(huán)境的不確定性，年中根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行一次調(diào)整，調(diào)整時(shí)公司總體目標(biāo)時(shí)主要是依據(jù)的因素：行業(yè)因素、法律法規(guī)因素、政策因素、公司戰(zhàn)略因素、公司資源配置調(diào)整因素等。十、培育團(tuán)隊(duì)土壤1、培育團(tuán)隊(duì)土壤，并不意味著等著培育完后再進(jìn)行績(jī)效管理下階段的工作，而是，我們?cè)诮⒖?jī)效管理體系的同時(shí)，要考慮著手開展此項(xiàng)工作。（1）培育員工積極的價(jià)值觀、人生觀如果員工中存在為數(shù)不少的對(duì)未來沒有追求、不知道自己的未來會(huì)走向何方、得過且過，他們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)很有可能是歪曲的，績(jī)效管理體系的阻力便明顯增大。我們可以通過職場(chǎng)素養(yǎng)培訓(xùn)、行為規(guī)范培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方式，提高員工對(duì)職業(yè)的追求度，讓員工由被動(dòng)接受績(jī)效管理轉(zhuǎn)向主動(dòng)接受、主動(dòng)參與。（2）做好員工的認(rèn)同管理、培訓(xùn)員工不認(rèn)同企業(yè)、不認(rèn)同企業(yè)管理、不認(rèn)同企業(yè)管理者，那么輕一點(diǎn)的可能會(huì)把自己作為局外人，對(duì)公司的事項(xiàng)表現(xiàn)出冷漠，嚴(yán)重一點(diǎn)的可能會(huì)出現(xiàn)排斥的心理，叛逆有時(shí)候是一種無形的利器，讓我們的績(jī)效管理傷痕累累。2、團(tuán)隊(duì)士氣管理員工的士氣對(duì)績(jī)效管理體系的順利運(yùn)行起到了一定的作用，士氣高漲，則困難會(huì)被化解，士氣低落，則困難會(huì)被人為地制造出來。十一、健全、完善人力資源其他管理體系績(jī)效管理體系不能獨(dú)立發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)，就算能夠獨(dú)立存在，效果恐怕也要大打折扣，或者難度與推行壓力都明顯增大。如果公司建立、健全所有的工資管理系統(tǒng)體系，那當(dāng)然是最科學(xué)和有效的事情，如果暫時(shí)不能，那么我們?cè)诮⒖?jī)效管理體系的同時(shí)，應(yīng)開始考慮著手建立或完善下列工資管理系統(tǒng)體系，哪怕是由粗到精地慢慢開展起來：1、建立勝任力測(cè)評(píng)體系，通過績(jī)效管理和勝任力測(cè)評(píng)雙體系的有效運(yùn)行，讓員工在職業(yè)勝任力素質(zhì)方面能夠得到不斷提升，從而進(jìn)一步推動(dòng)工作成果的達(dá)成。2、建立培訓(xùn)體系，讓知識(shí)、技能和素質(zhì)有欠缺的員工能夠得以彌補(bǔ)。3、建立科學(xué)的薪酬與福利體系：（1）公司關(guān)鍵崗位的薪酬應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)力，最好是高于市場(chǎng)中等水平，這樣才能有競(jìng)爭(zhēng)力。（2）關(guān)鍵崗位之外的人員的薪酬、福利能夠高于或者與市場(chǎng)中等水平持平當(dāng)然是件好事，只是，這個(gè)要視企業(yè)對(duì)薪酬總成本的支出限額而定。不過，最好不要明顯低于市場(chǎng)中等水平，如果公司的薪酬、福利體系處于市場(chǎng)水平最后的25%，員工隊(duì)伍的績(jī)效管理難度將會(huì)增加不小。（3）將薪酬與個(gè)人績(jī)效掛鉤。4、建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，疏通公司職業(yè)發(fā)展通道，讓絕大部分員工在內(nèi)職業(yè)生涯方面能夠按照既定的方向得以實(shí)現(xiàn)，讓部分員工的外職業(yè)生涯得以實(shí)現(xiàn)。