案例分析：花旗集團如何挖掘與培養(yǎng)人才的

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花旗集團十分注重對下一代領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)，而且非常注重從集團內(nèi)部挖掘合適的人才。自2001年開始，花旗集團便發(fā)起了導(dǎo)師輔導(dǎo)計劃，來為下級員工提供機會五相影響和向資深員工學(xué)習(xí)?；ㄆ旒瘓F此舉的目的，便是要讓那些更有潛質(zhì)的員工在合適的條件和環(huán)境下受到熏陶，從而一步步提升自身。此后的每一年，花旗集團都會為給員工創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境而建立全球計劃，讓所有積極進取的員工有平等的實現(xiàn)自己夢想的機會?；ㄆ旒瘓F的培訓(xùn)是全1J位的，新員工在進入公司之前，花旗集團就會事先為其準備好辦公電腦、文具、電話，并會為其設(shè)置好密碼、電子郵箱等，此外還會在員工進入公司的第一天向其介紹公司的其他部門，帶領(lǐng)其熟悉公司的環(huán)境。總之，新員工自進入花旗集團起，花旗集團便會通過各種各樣的方式、活動、渠道來消除新員工對陌生環(huán)境的抵觸感，希望他們眼中的花旗集團是溫情而和諧的。

通常，新員工進入花旗集團后會參加-個為期三天的花旗質(zhì)量管理培訓(xùn)。這一培訓(xùn)11的目的，是要讓每一名花旗員工明白客戶滿意度的重要’性o如此，花旗集團的新員工在短短的時間內(nèi)就能獲悉他應(yīng)該要了解的一切，這為接下來的工作和再培訓(xùn)打下了基礎(chǔ)。 輪訓(xùn)是花旗集團培訓(xùn)方式中的一個別樣之處。輪訓(xùn)的自的是讓新員工逐漸熟悉銀行的業(yè)務(wù)、政策和業(yè)務(wù)規(guī)則等，以便了解各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)運作情況。而對于可以成為管理者的員工或未來的準管理者，他們會被安排到海外培訓(xùn)，了解花旗銀行在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)狀況，從而開闊視野。 而管理培訓(xùn)生培訓(xùn)，是為了讓他們盡快實現(xiàn)從學(xué)生到職業(yè)金融人士的轉(zhuǎn)變，經(jīng)過一年的培訓(xùn)之后，他們會正式踏上集因為其設(shè)定的崗位。通常情況下，管理培訓(xùn)生在一年培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)到的知識，是其他員工1-3牢才能學(xué)到的，這即是花旗銀行定位于招聘高層次人才的一個重要因素。 花旗集團的業(yè)務(wù)遍布全球，在中國，其培訓(xùn)多集中在上海進行，包括在崗與課程培訓(xùn)等?；ㄆ旒瘓F的目的，即是希望員工通過培訓(xùn)增長知識、積累經(jīng)驗、掌握技能、提升素質(zhì)等，而對于每一個方面，花旗集團似乎都有針對性的培訓(xùn)?；ㄆ旒瘓F會從菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學(xué)?；蛘咂渌?國家與地區(qū)聘請資深的培訓(xùn)師為員工進行時間不等的培訓(xùn)，以便讓員工的綜合實力逐步提高。 花旗集團的全方位培訓(xùn)重在讓每一個員工都獲得均等的提升機會，而其獨具特色的"師傅一徒弟制"則是為那些極具發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工開設(shè)的新的"爐址花旗集團這種一對一的"師傅←徒弟制"開展得十分成功，表現(xiàn)突出的是業(yè)務(wù)部門。 業(yè)務(wù)部門的新員工都會被配上一名資深的員工，配成一對"師傅一徒弟"，資深的員工會幫帶新員工，從最基本、最簡單的工作教起。這種一對一、面對面的交流與學(xué)習(xí)，令新員工慢慢地學(xué)會了很多業(yè)務(wù)知識，而且學(xué)習(xí)得更加扎實。同時，新員工也會接受公司的各種各樣的培訓(xùn)，逐漸獲得工作所需的各種基本技能。 2002年時，花旗集團實施了"花旗信用卡輔導(dǎo)計劃"，這令此前的"師傅一徒弟"的配對數(shù)逐漸增加，超過了第一年的179對。花旗集團的十幾個信用卡點參與了這一項目，參加者被邀請去參加特別的活動，包括"車間目標設(shè)置"和一個關(guān)于"情感智力"的講座。 "花旗信用卡輔導(dǎo)計劃"實施得非常成功，參加者無一例外地都獲得了身與心的洗禮，這對于他們順利開展曰后的工作大有益處。 -度，花旗集團私人銀行的輔助創(chuàng)新計劃正式啟動，參加者要經(jīng)過為期六個月的項目，而這些參加者同樣也是"師傅一徒弟"，這是花旗集團設(shè)定的一種培訓(xùn)類型，即師傅與徒弟同心同德、共同進步。 花旗集團的"一對一"，最大限度地彌補了團隊成員間信任缺失、心態(tài)不一的遺憾。每一對"師傅一徒弟"都是一個小團隊，這種個體數(shù)量的增加，會使得花旗集團整個團隊的競爭力與日俱增。顯然，這是催促花旗集團向前飛馳的關(guān)鍵，也是最強動力。 在中國，花旗集團有r定的培訓(xùn)方案;在日本，根據(jù)具體的環(huán)境和條件，花旗集團依舊有因地制宜的方略。其在日本的導(dǎo)師輔導(dǎo)項目旨在幫助新員工作為獨立的業(yè)務(wù)人員在花旗集團內(nèi)部的文化中成長，所有的導(dǎo)師都是以往管理協(xié)會的成員，他們自身依舊接受過特殊的訓(xùn)練，所以對于引導(dǎo)和幫助新員工自然是游刃有余的。 其2002年的計劃包括68個團隊成員一-34個導(dǎo)師和34個雇員。從引進這個項目開始，已有300名員工(150名導(dǎo)師、150名新員工)參與其中。 培養(yǎng)新一代的金融領(lǐng)導(dǎo)者是花旗集團始終堅持的一項原則，花旗集團在美國總部設(shè)有高層管理人員培訓(xùn)中心，其主要作用是為來自全球的各地的花旗集團高層人士提供培訓(xùn)。 形形色色的培訓(xùn)機會當(dāng)然也是花旗集團重要的激勵手段。在花旗集團，表現(xiàn)突出的員工將得到更多的培訓(xùn)11機會，將被派往馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學(xué)院甚至美國總部進行培訓(xùn)，全面提高各種技能，鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力，開拓國際化視野，為擔(dān)當(dāng)更大責(zé)任作準備。而新加坡等國家，更是員工學(xué)習(xí)最新的銀行知識與金融工具、培養(yǎng)跨文化工作能力的好場所。這些無疑對新員工，甚至資深員工有著無窮無盡的吸引力，因此幾乎所有花旗人都本著提升自己，而后獲得更多、更好的培訓(xùn)機會去努力工作的。 人才是企業(yè)發(fā)展的原動力，也是最強動力，花旗集團自然對人才極為重視。其在全球都設(shè)有"人才庫"計劃，進入該計劃的員工都是各個部門的精英和骨干，他們對花旗集團的歷史和文化了解得比較透徹，工作年限比較長。"人才庫"計劃針對有潛力的員工，每茸進行1-2次談話，制訂他們下一步的發(fā)展計劃。