ERP不能脫離流程變革

天科公司CIO曾柏良正陷入采摘帶刺玫瑰的兩難的困境。天科公司現(xiàn)正在上線erp系統(tǒng)，在這朵漂亮的玫瑰面前，曾柏良卻不幸被刺痛了手--盡管實施前曾柏良已經(jīng)盡力避免了許多可能出現(xiàn)的陷阱，但天科ERP項目還是陷入重重阻力之中，這到底是怎么回事？
 
流程變革與ERP有什么關系？
 
曾柏良認為ERP陷入困境的原因可能主要來自企業(yè)、軟件和實施力量這三方面。是企業(yè)對ERP重視不夠？曾柏良的回答是否，因為引進ERP光費用就花了上百萬，此外還投入許多人力，天科公司不重視，能往里面投這么多的人力、物力、財力嗎？是選擇了不適合的軟件？曾柏良也認為不對。選型時他調(diào)研過多家知名ERP廠商，經(jīng)過了重重評估，從眾多擁有同行企業(yè)實施成功案例的廠商中精挑細選了一家。是因為實施顧問公司的實力不強？曾柏良認為也不盡然。這家實施顧問公司擁有一批高質(zhì)量的實施顧問，十分熟悉他們的軟件。但為什么天科公司的ERP實施還是陷入困境？那么ERP實施受阻的原因到底是什么？
 
是的，曾柏良從企業(yè)、軟件和實施力量三方面找原因在方法論來說無疑是正確的，但他忽視另一個重要的因素，就是沒有用流程變革的理念和方法來策劃和推動ERP實施。那么，流程變革真的那么重要嗎？
 
實施ERP會引起企業(yè)管理模式、業(yè)務流程的全面變革，其中業(yè)務流程的改造關乎ERP實施的成敗。我們先看看業(yè)務流程的本質(zhì)是什么？企業(yè)通常是按照它的功能來劃分機構，一般包括：營銷、采購、物流倉庫、生產(chǎn)和財務等。首先，企業(yè)每個部門都有它自己的內(nèi)部流程，因此每個部門也都有自己的數(shù)據(jù)和處理方式。然而當客戶訂單穿越了企業(yè)的各個部門，例如客戶向銷售部門下達訂單，訂單轉移到采購、生產(chǎn)部門、物流倉庫，最后通過財務部門與這個客戶進行結算，這時業(yè)務流程就將企業(yè)不同部門的功能根據(jù)客戶的要求連接在一起，不同部門的數(shù)據(jù)就會發(fā)生交換與聯(lián)系。
 
現(xiàn)在，我們回過頭來再看看ERP，它規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)的銷售預測、訂單、采購、制造、倉庫、財務和人力等資源。ERP系統(tǒng)的基礎是統(tǒng)一數(shù)據(jù)和信息共享，通過信息流指揮和控制物流和資金流的流向，這可以從三個方面理解：
 
①ERP系統(tǒng)的基礎是數(shù)據(jù)和信息的統(tǒng)一與分享，這對于企業(yè)業(yè)務流程，尤其是數(shù)據(jù)處理流程提出了新的要求。伴隨著業(yè)務流程會產(chǎn)生許多與之相關的數(shù)據(jù)和信息，例如伴隨著采購流程，會產(chǎn)生在途采購、采購入庫、應付賬款、采購提前期等重要數(shù)據(jù)；因此，在業(yè)務流程過程中，每個活動單元環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的處理責任、方式、流向等都會較ERP實施之前發(fā)生重大變化。
 
②ERP系統(tǒng)本身就定義了相對標準的流程模型，它對企業(yè)實際業(yè)務流程提出了改造要求。在ERP系統(tǒng)一般會固化經(jīng)過行業(yè)專家總結和抽取出相對標準的業(yè)務流程模型，例如銷售預測、訂單管理、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)、庫存管理等等。企業(yè)為了成功地實施ERP系統(tǒng)，必須適當調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務流程，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的先進功能，提升企業(yè)的管理水平。
 
可見，ERP實施對于企業(yè)業(yè)務流程提出了變革和調(diào)整的需求。在一些企業(yè)應用ERP不是很成功，很重要的一點就是ERP軟件的業(yè)務流程和企業(yè)現(xiàn)行管理流程之間有差距，兩者不能融合到一起。造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于目前有些企業(yè)管理上比較混亂，管理方法也比較陳舊，還存在著許多傳統(tǒng)手工管理存在的弊病。
 
與手工流程相比，ERP的標準流程往往更規(guī)范、更有效率，包含了先進的管理思想。然而，對于一些蘊含行業(yè)特色、企業(yè)特點的業(yè)務處理流程，用戶也希望將其實現(xiàn)在系統(tǒng)中，但這是系統(tǒng)的標準功能所不能滿足的。這時，對實施項目組和咨詢顧問來說，就會出現(xiàn)一種兩難的選擇--是業(yè)務部門改變流程還是軟件廠商改變軟件？
 
因此，筆者認為沒有經(jīng)過業(yè)務流程優(yōu)化過的業(yè)務流程體系就推行ERP系統(tǒng)，依然是自己原有的那些老一套的東西，決策管理系統(tǒng)依舊是按照以前的決策方式來進行；管理方式雖然有了系統(tǒng)化的決策支持但是卻被擱置不用依然靠自己原有的經(jīng)驗管理。這種種現(xiàn)象就是業(yè)務流程沒有優(yōu)化變革就推行ERP所導致的種種"偽ERP"。

什么是流程變革？

經(jīng)歷過ERP項目實施的人都知道，有一個階段尤其重要，那就是業(yè)務需求分析和制定解決方案階段。之所以說它重要，是因為這一階段描述了ERP將要實現(xiàn)的業(yè)務內(nèi)容和未來在系統(tǒng)中的業(yè)務處理方式。包括系統(tǒng)內(nèi)的流程和系統(tǒng)外的處理，通過調(diào)查研究和需求分析，提出對現(xiàn)行管理模式和業(yè)務流程改造的合理化建議，指出企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)在業(yè)務流程和管理模式的缺陷，并提出改造的建議方案。所以制定解決方案實際上是一個業(yè)務流程與軟件功能匹配的過程。
 
①現(xiàn)有流程和軟件流程的融合。企業(yè)應使自己的管理流程盡量去靠近ERP原型，最大限度地減少用戶化修改量，從而減少系統(tǒng)開發(fā)的投資和時間，以及軟件的穩(wěn)定性。這個實施過程實際上是使軟件原型和現(xiàn)行管理原型相融洽的過程。通過現(xiàn)場調(diào)查了解現(xiàn)行的業(yè)務流程和用戶的需求，通過流程分析找出差異，并提出對軟件流程的修改、補充以及對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務流程重組的實施方案。
 
②業(yè)務流程變革。ERP受阻的最根本的原因是什么？是沒有用流程變革的理念和方法來策劃和管理ERP的實施。ERP作為一種管理工具，它的實施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括流程模式變革、工作關系變革和觀念變革。沒有這些改革的支持和配合，新的操作手段就會被抵制而導致ERP實施的失敗。而如果ERP實施過程不包含對變革的策劃和管理的話，在這種情況下ERP實施的成功只能是例外。

a、流程模式變革。ERP軟件中所包含的操作模式是基于IT技術的操作模式，與基于手工紙張的操作模式有著很大的差異。業(yè)務流程重組的本質(zhì)是通過調(diào)整公司內(nèi)權力分配來提高公司的總體運作效率，但它既不涉及績效考核也不涉及激勵機制，它只關注流程的有效性而不關注人的積極性。因此單憑通過業(yè)務流程重組建立起來的管理模式是不健康的管理模式，沒有可操作性。道理很簡單，沒有相應的績效考核體系和激勵機制，業(yè)務流程設計的再好也都很難在工作中執(zhí)行。要按照ERP中的模式進行操作，就必須對流程模式作出相應的修改。因此，流程模式的變革也是成功實施ERP的必要條件。

b、工作關系變革。手段的變化導致流程的變化，流程的變化導致權力分配的變化。權力分配的變化中，有的人權力加強了，有的人權力被削弱了，有的人甚至被剝奪了權力。與之相對應，人們在公司中的地位和責任也將發(fā)生變化。工作關系和工作內(nèi)容的變化要求他們放棄他們習以為常的一些思維方式和行為方式，甚至要否定他們過去引以自豪的某些東西。這會給他們造成很大的感情沖擊，從而引發(fā)對變革抵觸。如果不及時地察覺并有效地化解因工作關系或工作內(nèi)容改變而產(chǎn)生的各種抵觸，ERP的實施就可能因重重障礙而胎死腹中。

③流程適配。ERP的成功實施在很大程度上取決于ERP流程模型和企業(yè)現(xiàn)有管理流程的差異及其適配程度。兩個系統(tǒng)流程之間的適配程度是影響和決定ERP系統(tǒng)能否順利運行并產(chǎn)生合理效益的首要因素。事實上，ERP應用必須高度注意企業(yè)基礎管理的規(guī)范性和業(yè)務流程的匹配性，這是實施ERP的前提。

流程變革的幾個關鍵步驟