麥德龍的信息整合

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到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡怎么用幾乎都不知曉。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍--當消費者用會員卡結賬時，便留下了詳細的消費檔案。據(jù)麥德龍公司介紹，公司的專門網(wǎng)絡每天都要對這些數(shù)據(jù)進行整合分析，不僅分析商品熱銷、滯銷情況，還要分析目標客戶的購買力，由此決定大類商品，乃至細目商品的結構調整，以及促銷方式的變化。
 
中石化于2000年初開始制定中國石化ERP總體規(guī)劃，目前，中石化集團已經(jīng)完成近70%的erp系統(tǒng)實施工作。2004年年底，中海油宣布集團整體實施SAP ERP系統(tǒng)項目正式啟動。近期，很早就提出信息化建設"六統(tǒng)一"的中石油集團也開始了ERP系統(tǒng)的招標工作。
 
無論是麥德龍還是三大石油巨頭，他們其實都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。眾多企業(yè)之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除"信息孤島"的迫切需要。這種需要是出于信息傳遞系統(tǒng)對于現(xiàn)代公司獲得生存發(fā)展的極大重要性。曾有人把企業(yè)的信息流比喻為人的神經(jīng)系統(tǒng)，那么不難想象如果"神經(jīng)系統(tǒng)"處于癱瘓，公司的生存發(fā)展將會何等艱難。
 
簡單環(huán)節(jié)的大問題
 
既然市場有如此強烈的需求，那么信息應用技術的提供者們自然不會視機會如浮云，一時間，各種系統(tǒng)層出不窮，技術手段也日漸純青。剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實施了。然而，也就是這個看似最簡單的環(huán)節(jié)，卻同時給企業(yè)和項目實施團隊帶來了諸多的煩惱，同時，也導致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心和每周電腦報社對近800家企業(yè)所做的調查結果顯示，近50%的企業(yè)稱信息整合化效果不明顯。
 
那么究竟在實施過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關口？
 
實際上，失敗多因在經(jīng)營分析、對標、數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導致。
 
管理粗放 數(shù)據(jù)難覓
 
任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項目實施的第一階段（系統(tǒng)實現(xiàn)階段）都要進行基礎數(shù)據(jù)的錄入工作。然而，項目實施方也往往從這個階段開始就要接受挑戰(zhàn)了。
 
例1：在對生產(chǎn)型企業(yè)進行系統(tǒng)實施時，必然要涉及到設備編碼數(shù)據(jù)的錄入。然而，許多企業(yè)并沒有對他們的設備進行統(tǒng)計編碼，那么項目實施方則很難進行下一步的工作。
 
例2：任何系統(tǒng)實施中都首先要對不同使用者設立不同的權限，這就需要企業(yè)的人力資源部門向項目實施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責說明書。而當項目實施方要求企業(yè)遞送這些文件的時候，人力資源部的回答往往是"我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧"。這樣一來，系統(tǒng)權限的設置必將混亂，也勢必影響到系統(tǒng)應用的最終效果。
 
其實，這都反映了同一個問題，即準備錄入的基礎數(shù)據(jù)難以獲尋的問題。搜尋不到基礎數(shù)據(jù)，實施的第一步工作就無法得到開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。
 
這一問題其實是企業(yè)管理不細致的表現(xiàn)，根源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式的更新與細化，沒有形成制度化、標準化的管理模式。
 
當企業(yè)規(guī)模小的時候，管理和經(jīng)營往往依靠領導人的個人能力。大部分日常管理工作是對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行解決。而當企業(yè)規(guī)模壯大以后，管理層往往仍然延續(xù)舊有的管理思想與習慣。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎樣的后果。這種管理落后會表現(xiàn)在企業(yè)運營的各個方面，而基礎數(shù)據(jù)不完善就是其表現(xiàn)之一。
 
要想解決這個問題，可以有這樣兩個思路：
 
① 項目實施方通過事實陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問題及危害性。
 
② 向企業(yè)高層推薦相關培訓課程，建議企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司。

流程混亂 基礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一
 
在信息整合實施過程中，項目組獲得基礎數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內部的各種報表。然而，當這些報表遞送到實施團隊手中時，項目人員卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)同一個數(shù)據(jù)在不同的報表中顯示的結果卻不盡相同。
 
例1 ：同樣是A部門的年度銷售額這一個數(shù)據(jù)，實施項目組卻看到了三個不同的結果：在A部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為510萬，在公司納稅統(tǒng)計報表中年度銷售額為500萬，而在下一年度部門銷售目標分析報表中該數(shù)據(jù)顯示的則是490萬。
 
例2：同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資發(fā)放表中卻是60人。
 
我們可以想象，當項目組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統(tǒng)實施的第一步也再一次面臨挫折。而這些問題都可以總結為一類，即基礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。
 
這一問題的產(chǎn)生主要有兩個方面的原因。
 
其一，是由于企業(yè)各種報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修改。比如，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，可能就是因為A部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應改動原始數(shù)據(jù)所造成的。這反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內部審計虛空，為基層人員提供了"胡作非為"的可行性。
 
其二，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù)時的統(tǒng)計口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發(fā)放表的財務部門將包含臨時員工在內的所有領取公司報酬的全部人員進行了統(tǒng)計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。這種情況的存在主要是因為企業(yè)報表管理體系的不完善，沒有對不同報表的口徑進行統(tǒng)一和明確說明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內部管理流程的混亂。
 
① 實施項目組應盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務一線獲得企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)，避免基礎數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。
 
② 實施項目組可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項目實施之前梳理經(jīng)營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。

利益博弈 難獲配合
 
有時候項目組希望約見企業(yè)的高層領導進一步了解企業(yè)情況，卻總是因為領導忙、沒有時間的理由被拒絕。有時，項目組需要職能部門提供各種數(shù)據(jù)資料，面對的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。
 
這是信息整合實施項目中普遍存在的情況，這個問題可以分解為兩個層面：第一個層面，是企業(yè)高層為什么不配合；第二個層面，是企業(yè)中下層員工為什么不配合。
 
對于企業(yè)高層而言，他們是希望項目能夠得到順利實施的。既然如此，他們又為什么不配合項目組的工作呢？其實，這主要緣于企業(yè)高層對項目實施認識的偏差。對于很多企業(yè)高層而言，他們的觀點是"我花錢請你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了"。
 
而對于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結果了。由于信息整合項目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持，因此項目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因為整合項目的實施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財務部門以往可能只遞送3張財務大表，而因為信息整合項目實施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。但對于財務部門的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無其他任何意義。再比如，系統(tǒng)實現(xiàn)后，銷售利潤等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動生成，職能部門或各級管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性，可能就會對其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級之間的利益博弈，導致了不同人員對待項目態(tài)度的迥異，也導致了基層人員對項目的抵抗心理。
 
① 項目組可以通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領導的配合。
 
A. 項目實施方利用企業(yè)高層對項目結果的強烈需求，在項目實施計劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達企業(yè)的合作對項目實施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關培訓。
 
B. 項目實施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內部項目組配合項目的實施，并對內部項目組給與充分的授權。
 
C. 根據(jù)項目的具體內容，由實施項目組與企業(yè)內部項目組制定績效考核標準，提交企業(yè)高層報批。以此保障實施項目組能夠得到各職能部門與各級管理層的積極支持。
 
② 建立由系統(tǒng)供應商、實施方、企業(yè)內部項目組以及咨詢方參與的定期例會制度。項目相關方密切配合，充分了解企業(yè)的各個流程，把握各職能部門間、各管理層級間的利益差異。進而，盡量在技術上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價值點。 (http://itteam.blog.ccidnet.com/blog.php?do=showone&itemid=180135&typ=blog)