供應(yīng)鏈中夾縫求生三個企業(yè)三臺戲

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大多數(shù)中型電子制造企業(yè)都處于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，受到上游供應(yīng)商和下游客戶的影響很大：一方面，他們必須讓供應(yīng)鏈具備足夠的靈活性，應(yīng)對下游客戶的無常變化；另一方面，他們在面對上游的供應(yīng)商時，并不具備大公司的談判強勢，在資源并不充足的情況下，他們需要盡可能地讓供應(yīng)商與其保持步調(diào)一致。

由于不具備大型電子制造商在產(chǎn)業(yè)鏈中一呼百應(yīng)的強勢，中型電子企業(yè)更多地從自身特點出發(fā)，構(gòu)建最有效率的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。其中，雅馬哈蘇州工廠、滬士電子和航嘉企業(yè)機構(gòu)三家公司非常有代表意義。

雅馬哈蘇州工廠是外資背景的中型制造企業(yè)的代表，滬士電子作為從中等規(guī)模企業(yè)成長為大型企業(yè)的代表，而航嘉企業(yè)機構(gòu)則是一家本土民營企業(yè)。這三家公司的共性在于都處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，需要及時向下游整機客戶進行供貨。由于受到來自客戶準時交貨的壓力，他們非?？粗毓?yīng)鏈的響應(yīng)速度和靈活性，有時候為了贏得市場，他們甚至不惜犧牲自己流程的有序化。

如何在效率和靈活性中進行平衡，如何獲得供應(yīng)鏈的最優(yōu)？三家公司有不同的方法和策略：滬士電子通過增加備份來保證交貨的持續(xù)性；雅馬哈蘇州工廠則是借鑒日本總部的供應(yīng)鏈管理方法，以獲得效率的最優(yōu)；航嘉所面臨的挑戰(zhàn)在于經(jīng)常會收到客戶的緊急訂單，它正考慮通過設(shè)計通用化和延遲生產(chǎn)等方式來提升供應(yīng)鏈的速度。

雅馬哈之日式供應(yīng)鏈管理法

雅馬哈蘇州工廠是日本雅馬哈集團在中國的5家工廠之一，主要進行家庭影院和AV等產(chǎn)品的生產(chǎn)，出口比例約為70%。在物料采購方面，雅馬哈蘇州工廠所負責采購的物料包括電子料和結(jié)構(gòu)料，主要通過分銷商的渠道購買，供應(yīng)商的分布以蘇州和上海為主。

由于是雅馬哈旗下一家工廠，雅馬哈蘇州工廠在供應(yīng)鏈流程中基本上不涉及市場和客戶端的管理，由日本雅馬哈總部和雅馬哈上海銷售公司分別提供海外市場和國內(nèi)市場的訂單需求。工廠主要采用按預(yù)測生產(chǎn)的方式，上海公司和日本總部每半年會給出一個滾動的預(yù)測數(shù)據(jù)，其中前3個月為固定計劃，后3個月為可調(diào)整的計劃。
 
由于后端面對自己的兩個母公司而非客戶，雅馬哈蘇州工廠的供應(yīng)鏈管理集中在內(nèi)部生產(chǎn)管理和供應(yīng)商管理兩個方面，內(nèi)部管理的重點在品質(zhì)管理和對現(xiàn)場在制品的控制，供應(yīng)商管理的重點在于保證準時交貨。由于日資企業(yè)的投資通常比較保守，廠房空間非常拮據(jù)，因此其供應(yīng)鏈管理的目標是實現(xiàn)最快的輸出。

圍繞這一目標，雅馬哈蘇州工廠引入了日本總部的單元化生產(chǎn)、拉動式管理、JIT采購和原材料牛奶取貨(Milk Run)等多種供應(yīng)鏈管理策略。單元化生產(chǎn)也稱最小訂單生產(chǎn)，主導(dǎo)思想是對產(chǎn)品的生產(chǎn)工序做最大程度的整合，由單個人來負責多工序的生產(chǎn)，終極目標是由一個人來負責完成產(chǎn)品所有工序的加工。

采用拉動式管理，即在所有的四個生產(chǎn)車間里，通常由排在最后的包裝和裝配車間先進行生產(chǎn)排程，然后再由這一計劃拉動其它車間的生產(chǎn)排程，前一個車間的前置期通常為1天。包裝和裝配車間的計劃也用來驅(qū)動物料采購計劃和訂單的下達，以利于精確地傳遞訂單需求，降低庫存風險。

在物料采購方面，雅馬哈蘇州工廠一般提供給供應(yīng)商滾動的3個月預(yù)測計劃。系統(tǒng)每周四運行一次，計算出未來兩周的采購訂單計劃，發(fā)給供應(yīng)商。第一周的數(shù)據(jù)為采購訂單，供應(yīng)商根據(jù)具體的交貨排程進行送貨；第二周的數(shù)據(jù)為預(yù)測數(shù)據(jù)，供應(yīng)商參考進行生產(chǎn)準備。對于JIT采購的物料，則要求供應(yīng)商一天送一次。

為了加快JIT采購的速度，雅馬哈蘇州工廠正在嘗試牛奶取貨(Milk-Run)的方式，委托一家第三方物流服務(wù)提供商將工廠周邊供應(yīng)商的物料集中在一起，進行路線優(yōu)化，實現(xiàn)最有效的運輸方式。通過這種方式，物料可以實現(xiàn)一天送兩次貨。

在信息系統(tǒng)的應(yīng)用方面，雅馬哈蘇州工廠已經(jīng)導(dǎo)入了ERP、SRM和MES系統(tǒng)。ERP用于內(nèi)部資源的管理，SRM用于加快采購訂單的傳遞、與供應(yīng)商的信息交貨和增加預(yù)警等，MES則主要應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和原材料的追溯以及品質(zhì)的控制。

雅馬哈蘇州工廠下一步供應(yīng)鏈改善的重點在于將JIT做得更好，進一步評估VMI和牛奶取貨的方式，尋找提高庫存周轉(zhuǎn)效率的空間。

滬士電子之備份生產(chǎn)法

滬士電子是一家PCB制造商，生產(chǎn)的PCB應(yīng)用于折疊式移動電話、通訊用背板、電腦主機板、電腦周邊及汽車等產(chǎn)品中。成立十幾年，營業(yè)規(guī)模擴大到20億元，從一家中等規(guī)模的企業(yè)成長為大型企業(yè)，所面向的市場是國內(nèi)銷售和出口各占一半。

滬士電子采用按客戶訂單生產(chǎn)的方式。合作緊密的大客戶一般提前給滬士電子半年或三個月的采購預(yù)測，滬士電子根據(jù)這個數(shù)據(jù)安排生產(chǎn)，并協(xié)助客戶開展VMI或寄售管理，再根據(jù)客戶的交貨計劃安排交貨，交到第三方物流公司或客戶的倉庫。

在這種模式下，客戶一般不會有采購訂單，而是根據(jù)實際使用量進行每月結(jié)算。對于配合做VMI的客戶，滬士電子會每個月與他們進行訂單和預(yù)測回顧，客戶則控制滬士電子的庫存量上下值；在責任分擔上，一個月內(nèi)預(yù)測的生產(chǎn)量完全由客戶承擔。

配合做VMI的客戶在滬士電子的客戶總數(shù)中占三到四成，其余的客戶則嚴格按照訂單安排物料采購、生產(chǎn)與交貨。配合自身生產(chǎn)方式的特點，滬士電子在供應(yīng)商管理中也分成VMI采購和按訂單采購兩部分，對于合作時間較長且比較固定的供應(yīng)商，采用VMI方式，提供預(yù)測數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)滬士電子每周的交貨計劃送貨到滬士倉庫，每月進行結(jié)算；一般供應(yīng)商則采用傳統(tǒng)下采購訂單的方式進行管理。

整體來看，滬士電子的采購供應(yīng)鏈并不復(fù)雜，采購的物料只有樹脂、原板和玻璃纖維三大類，供應(yīng)商大約有20～30家，基本上都在國內(nèi)采購，國際采購非常少。同一種規(guī)格的產(chǎn)品，它采用的是3家供應(yīng)商同時供應(yīng)的策略。

對于滬士電子來說，供應(yīng)鏈管理的難點既不在訂單管理，也不在供應(yīng)商管理，而是生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)的控制。因為PCB的生產(chǎn)周期比較長，一般需要4～5周的時間，有的甚至超過6周，而且PCB的良品率經(jīng)常出現(xiàn)波動，在生產(chǎn)制造過程中的損耗很大。因此，對于滬士來說，保證生產(chǎn)的持續(xù)性非常重要。應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，滬士采用增加備份的策略，即在進行客戶訂單排程的同時，適當增加一些生產(chǎn)量，作為訂單的備份。

但是，備份的多少是一門學問。做備份的好處是可以保證持續(xù)生產(chǎn)、準時交貨和快速響應(yīng)客戶的需求，但負面的影響是帶來了庫存的增加。為更精確地計算備份量，滬士在erp系統(tǒng)之外專門開發(fā)了一套計算和維護備份資料的系統(tǒng)，根據(jù)半年內(nèi)良品率的移動平均值，系統(tǒng)自動在ERP所計算的客戶訂單上增加所需要的備份量，以抵消生產(chǎn)過程中不良率的損耗。

采購訂單也進行了同比例的增加。PCB本身是一個元件，如果不能準時交貨，將可能造成客戶停線，因此客戶對交貨及時性的要求很高。作為供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，犧牲一些庫存，多做一些備份是值得的，一方面可以降低因生產(chǎn)過程的突發(fā)問題導(dǎo)致不能準時交貨的風險，另一方面也可以應(yīng)對客戶比較緊急的訂單需求，從而增強公司的市場競爭力。

此外，快速響應(yīng)客戶需求也是滬士電子供應(yīng)鏈管理的重點。如何做到"快"？滬士電子認為，關(guān)鍵在于縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的溝通時間，減少中間環(huán)節(jié)。在加快供應(yīng)鏈的速度方面，滬士采用的方法是借助IT平臺。它目前已經(jīng)導(dǎo)入了ERP方案、SRM系統(tǒng)和PLM系統(tǒng)。

ERP主要負責客戶訂單管理、生產(chǎn)排程和物料需求計劃，SRM負責供應(yīng)商和采購訂單管理、PLM則主要負責變更管理、客戶抱怨、質(zhì)量問題追蹤以及替代供應(yīng)商開發(fā)等。導(dǎo)入系統(tǒng)之后，正常流程的部分基本都由系統(tǒng)進行自動計算，而人員的主要精力放在異常部分的調(diào)整上，提高了整體運轉(zhuǎn)速度。

在供應(yīng)鏈的改善上，滬士接下來的重點將在這三個IT系統(tǒng)的整合上，減少信息在部門中的周轉(zhuǎn)時間和人工處理流程。

航嘉之打破有序化法

航嘉企業(yè)機構(gòu)是一家本土電源產(chǎn)品制造商，同時面向OEM客戶和DIY零售渠道市場，產(chǎn)品有近三分之一出口。

從供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)來看，航嘉采用了制造和市場資源分散、輔助資源共享平臺的方式。根據(jù)產(chǎn)品不同，航嘉設(shè)立了電腦電源、適配器/充電器、通信電源和電力電源、定制電源等四個產(chǎn)品事業(yè)部；根據(jù)所面向市場的不同，又專門成立了兩個銷售事業(yè)部：一個負責海外事業(yè)部，一個DIY渠道。采購、人力資源和IT部門屬于職能部門，服務(wù)于這六大事業(yè)部。

對于OEM客戶，航嘉全部采用按訂單生產(chǎn)的方式，OEM客戶直接將訂單下達給相應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)訂單需求安排生產(chǎn)。對于DIY渠道和海外市場，則采用按訂單生產(chǎn)和按預(yù)測生產(chǎn)兩者相結(jié)合的方式，由銷售部事業(yè)部提供客戶訂單和市場預(yù)測數(shù)據(jù)給產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)預(yù)測和訂單進行生產(chǎn)準備。

對于四個生產(chǎn)事業(yè)部來說，采購資源是共享的。不過，在采購部門內(nèi)部設(shè)有專門的團隊，分別負責四個事業(yè)部專用物料的采購，通用物料則由采購部門安排統(tǒng)一采購。

產(chǎn)品生產(chǎn)周期短是航嘉供應(yīng)鏈的一大特征，比如PC電源一天的生產(chǎn)批量可達5000件，而適配器可達1.5萬件。由于生產(chǎn)周期短，客戶所要求的交貨時間也非常短，供航嘉靈活調(diào)整的時間不多，如果當物料或其它方面出現(xiàn)異常情況，對整體供應(yīng)鏈的流程影響非常大。

由于下游OEM客戶多處于PC等變化非?？斓念I(lǐng)域，客戶不僅對速度要求很高，還常常出現(xiàn)插單急單的情況。因此對航嘉來說，供應(yīng)鏈管理的重點在于應(yīng)對插單等非正常流程，快速響應(yīng)客戶的變化。

航嘉目前采用的方法是通過犧牲自己的有序化來盡量滿足客戶的需求，增加排班、臨時擴大生產(chǎn)產(chǎn)能來滿足急單的要求，使供應(yīng)鏈變得靈活，從而贏得聯(lián)想、方正等大客戶的認可。

但是，僅靠增加生產(chǎn)班次、犧牲自己的有序性來應(yīng)對客戶急單的效果畢竟有限，在實現(xiàn)供應(yīng)鏈高速運轉(zhuǎn)方面，航嘉正在考慮采取新措施。一是從產(chǎn)品設(shè)計入手，加大產(chǎn)品使用物料的通用化，提供物料通用化的比例，從而降低生產(chǎn)過程中缺料的風險；在設(shè)計中增加通用模塊化設(shè)計，將產(chǎn)品差異化盡量延遲到生產(chǎn)的后端。二是考慮引入高級計劃排程工具，比如APS系統(tǒng)，以加快生產(chǎn)產(chǎn)能的精細排程與靈活調(diào)整。

在IT系統(tǒng)方面，航嘉已經(jīng)導(dǎo)入ERP解決方案，目前正在該系統(tǒng)上進行條碼管理的拓展，主要解決品質(zhì)追蹤和原材料批次追溯的問題。在供應(yīng)鏈管理上，航嘉下一步將推行VMI，提高物料周轉(zhuǎn)速度，降低庫存風險。同時，它還在考慮新的人力資源管理系統(tǒng)，將ERP的生產(chǎn)工時與人員績效管理結(jié)合起來，將生產(chǎn)效率發(fā)揮到最大水平。(it168)