ITEYE創(chuàng)始人談網(wǎng)站技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)

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一轉(zhuǎn)眼入職CSDN已經(jīng)兩年了。這兩年我分管的網(wǎng)站產(chǎn)品、研發(fā)和運(yùn)營方面都取得了令自己感到非常滿意的成績。記得當(dāng)初來公司擔(dān)負(fù)的主要使命就是改造CSDN網(wǎng)站平臺，到現(xiàn)在為止，總共占據(jù)CSDN網(wǎng)站流量90%以上的產(chǎn)品除論壇以外，包括博客，下載，Passport，個人空間和搜索產(chǎn)品已經(jīng)全部重寫完畢；此外我還砍掉了幾百個廢棄的站點(diǎn)，幾十個半死不活的頻道；梳理了整個網(wǎng)站的統(tǒng)一風(fēng)格；建立了完善的社區(qū)產(chǎn)品運(yùn)營體系；待今年CSDN論壇重寫完畢，可以說完成了一大使命了。

當(dāng)然，很多人可能覺得不以為然，認(rèn)為CSDN網(wǎng)站首頁仍然很亂，頻道仍然很雜，我沒能改變什么，還認(rèn)為我應(yīng)該為密碼門負(fù)責(zé)。我想說的是，CSDN的確還有流量僅占全站不到8%的部分(包括首頁)仍然很亂，但這個不是我短期之內(nèi)能夠改變得了。至于密碼門，被掛馬拖庫是我入職CSDN之前發(fā)生的，而我入職以后，即在當(dāng)年8月果斷的清理了明文，并立即啟動Passport產(chǎn)品重寫計劃，隨后在元旦上線新版Passport，徹底解決了這個問題，若非如此公司會面臨更大的損失。如果非說我巧言令色，非要我背這個前任留下的黑鍋，我也認(rèn)了。不過我從不覺得這些成績有什么可以炫耀的，擦屁股的事情從來都不耀眼，更不容易邀功。擦屁股的最高境界是讓用戶不知不覺當(dāng)中就把屁股給擦干凈了，我沒能做到這一點(diǎn)，深感遺憾。不過說到改造團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，自認(rèn)為可以炫耀一下。

在之前自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷當(dāng)中，我的團(tuán)隊(duì)管理能力就是一大弱點(diǎn)，經(jīng)常無法調(diào)動團(tuán)隊(duì)積極性而陷入個人孤軍奮戰(zhàn)當(dāng)中。被CSDN并購之前，收購方對我能力最擔(dān)心的也是團(tuán)隊(duì)管理能力。兩年前我接手的團(tuán)隊(duì)是公司公認(rèn)最差的部門，人員也殘缺到只有15人；兩年后，我的團(tuán)隊(duì)是公司公認(rèn)最好的部門，人員擴(kuò)充到了60人，而且部門員工離職率極低，團(tuán)隊(duì)氣氛很融洽。團(tuán)隊(duì)管理能力這兩年得到了質(zhì)的提升，回想起來，團(tuán)隊(duì)管理中所有能遇上的問題都遇到過了，其中的磕磕絆絆之處數(shù)不勝數(shù)，完全是在實(shí)踐當(dāng)中吸取教訓(xùn)，所以《肉餅談管理》的專欄，第一篇就是談改造團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。去年寫過一篇博客《我來CSDN的這一年》，已經(jīng)詳細(xì)的談了很多這方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)了，這篇主要想補(bǔ)充一些當(dāng)時的想法，也給自己做做總結(jié)。

一般來說新官上任三把火，新的高管空降之后往往會大肆招人，快速推進(jìn)改革。但我在入職CSDN之前就考慮過這個問題，以為宜緩不宜急，理由如下：

1、做為空降高管，在公司沒有任何根基，亦沒有做出任何成績來證明自己，這個時候領(lǐng)導(dǎo)的信任和授權(quán)是有限度的。一旦初戰(zhàn)不利，領(lǐng)導(dǎo)的信任度被透支，在公司恐怕難有立足之地，更遑論改造團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮自己的才能了。

2、我早年做過很多軟件咨詢項(xiàng)目，給很多公司講過敏捷開發(fā)、領(lǐng)域模型、面向?qū)ο蠼：蚈RM。但我能夠得到這些公司的信任，卻并非因?yàn)橹v這些時髦的內(nèi)容，而是因?yàn)樯瞄L解決各類技術(shù)上的疑難雜癥，可以扮演一個救火隊(duì)長的角色，對客戶公司的問題基本做到手到病除。當(dāng)一個公司出了大麻煩請你過去的時候，無論未來愿景有多好，其實(shí)真正需要你的只有一點(diǎn)，就是讓你去滅火的。你不能快速滅火就沒有實(shí)用價值，無論你社區(qū)名望多高都扯淡。

因此剛到CSDN的前半年，我相當(dāng)沉得住氣，沒有招過一個新員工，而是立足于穩(wěn)定現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，止住繼續(xù)下滑的趨勢，給團(tuán)隊(duì)到處滅火。之所以半年都不招人有3個考慮：

1、不想讓現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)感覺一朝天子一朝臣，擔(dān)心自己在公司沒有發(fā)展前途，成為棄兒，而希望給每個人平等的發(fā)展機(jī)會。不招新人可以讓現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)心理比較安全，可以安心的好好工作，不至于發(fā)生更多的動蕩。

2、我認(rèn)為只有好的制度才能造就好的團(tuán)隊(duì)，在沒有解決現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的痼疾之前招聘新人，不但不會帶來新的生產(chǎn)力，反而會造成團(tuán)隊(duì)更加混亂，應(yīng)該先打下一個好的根基，再招人才能事半功倍。

3、對現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)缺乏深入了解，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)了解也不夠透徹，也不清楚現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)真正缺的是什么樣的人才，在這種情況下招聘會顯得非常盲目，不如對團(tuán)隊(duì)有了深入了解之后再有針對性的招人更有的放矢。因此盡管人事部門一再催促，我硬是壓著簡歷不看，拖了好幾個月，給當(dāng)時負(fù)責(zé)招聘的人事mm帶來了很大的壓力。

其實(shí)我為自己當(dāng)時沒有一上來就盲目招人而感到慶幸。因?yàn)楹髞砦铱吹竭^類似的案例，空降的高管在沒有對業(yè)務(wù)深入了解，對團(tuán)隊(duì)能力沒有深刻認(rèn)識的情況下就從外面急吼吼招來了新的主管，結(jié)果新主管的業(yè)務(wù)能力和現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)匹配不上、配合不好，造成了新主管和老團(tuán)隊(duì)的尖銳對立，團(tuán)隊(duì)搞得一團(tuán)糟。

解決團(tuán)隊(duì)問題首先在于找到問題根本之所在，因此我入職后第一個月就做了一件事情：對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入的調(diào)研。從人事部門調(diào)集了每個員工的資料仔細(xì)研讀；對其他部門高管做訪談，問他們對本部門員工的印象和評價；給部門員工發(fā)自己寫好的調(diào)查問卷，要求每個人認(rèn)真填寫；和每個員工進(jìn)行面談，問他們認(rèn)為公司問題在哪里；寫出來我對每個員工的印象和評價。

經(jīng)過一個月調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)混亂根源在于三點(diǎn)：

1、業(yè)務(wù)配合沒有建立合理的工作流程，工作目標(biāo)既不清晰亦不明確，員工往往無所適從。
2、部門內(nèi)部管理一塌糊涂，沒有清晰明確的管理制度，沒有合理的績效考核，沒有賞罰分明的獎懲制度，員工之間沒有交流和溝通，積怨很深。
3、跨部門之間的工作配合毫無規(guī)范可言，部門之間相互推諉，隨便什么業(yè)務(wù)人員都會隨時給研發(fā)人員下命令，長此以往，傷害了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性。

簡單的說就是：無業(yè)務(wù)流程，無部門管理，無規(guī)范協(xié)作。針對這三點(diǎn)我分別采取了相應(yīng)的措施：

1、針對無業(yè)務(wù)流程的問題，我設(shè)立了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，親自兼任產(chǎn)品經(jīng)理把所有產(chǎn)品都抓過來統(tǒng)一管理。無論部門內(nèi)部還是跨部門產(chǎn)品研發(fā)，統(tǒng)一走產(chǎn)品設(shè)計流程，制定了規(guī)范的產(chǎn)品流程，強(qiáng)調(diào)以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計驅(qū)動整個產(chǎn)品設(shè)計，UI，研發(fā)和運(yùn)營流程，將目前公司所有平臺級產(chǎn)品開發(fā)統(tǒng)統(tǒng)規(guī)范起來了。關(guān)于這一點(diǎn)，在《我來CSDN的這一年》有很詳細(xì)的介紹，不再多說。

2、針對無部門管理的問題，進(jìn)行了部門組織架構(gòu)調(diào)整，減少了部門管理層級，強(qiáng)化了自己對團(tuán)隊(duì)的管理權(quán)。此外逐步建立和完善部門規(guī)范的管理制度，如：使用JIRA進(jìn)行整個部門的工作任務(wù)量化管理；建立定期周會，周報和月報制度；我親自制定了部門績效考評內(nèi)容、評分標(biāo)準(zhǔn)和獎勵等級；要求團(tuán)隊(duì)間工作配合必須郵件書面確認(rèn)抄送給我等等。關(guān)于部門管理制度的制訂，以后準(zhǔn)備另外撰文來介紹。

3、針對跨部門無規(guī)范協(xié)作的問題，反復(fù)在部門內(nèi)部強(qiáng)調(diào)一條紀(jì)律：跨部門合作必須通過郵件得到兩個部門高管確認(rèn)，口頭說的統(tǒng)統(tǒng)無效，拒絕合作；凡未通過我，未得到我郵件批準(zhǔn)擅自去做的員工一律嚴(yán)懲。同時親自接管所有跨部門工作配合，事無巨細(xì)都會親自來做。這半年我很少花時間和自己的團(tuán)隊(duì)待在一起，反而花了大量時間和精力用來和其他各個部門的高管溝通和搞好關(guān)系。

其中特別想說說這第3點(diǎn)，在我看來如果跨部門協(xié)作的問題不解決，即便解決前2個問題也沒用。因?yàn)楫a(chǎn)品、研發(fā)和運(yùn)營部門在公司的體系中不是直接創(chuàng)造收入的業(yè)務(wù)部門，而是承擔(dān)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者角色。作為一個服務(wù)者，往往站在一個被動和弱勢的位置上，很容易被業(yè)務(wù)人員舉著收入的大棒指揮你無條件的服從。這樣一來，部門內(nèi)部無論怎樣合理的計劃都會被外部的力量輕易打破，讓員工無所適從。

我之所以親自接管所有跨部門協(xié)作，之所以花那么多時間和其他部門溝通，目的只有一個：充當(dāng)團(tuán)隊(duì)的保護(hù)傘，給自己的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個相對寬松和自由的工作空間，保護(hù)團(tuán)隊(duì)不被外部的原因傷害到。

當(dāng)時員工的工作積極性之所以不高，喜歡互相推卸責(zé)任，究其原因在于：員工的工作很被動，業(yè)務(wù)部門人員隨便指派任務(wù)，隨意變更需求，員工無所適從。好不容易按照業(yè)務(wù)人員的需求做好一個東西以后，業(yè)務(wù)人員又隨意的否定做出來的成果，亂指揮且無計劃性，挫傷了我們部門員工的積極性。再者一旦這項(xiàng)工作最終沒有取得一個預(yù)期的結(jié)果，責(zé)任又往往被推卸到我們研發(fā)人員身上。久而久之，員工就產(chǎn)生了自我保護(hù)意識，凡工作盡量往后退，凡責(zé)任盡量往別處推，不求有功但求無過。

為打破員工養(yǎng)成的這種自我保護(hù)意識，鼓勵員工更加積極主動做事情，我能夠做的就是把這些責(zé)任都扛在自己身上，親自去協(xié)調(diào)每項(xiàng)工作，讓員工沒有后顧之憂，讓員工相信我可以搞定他們擔(dān)心的事情，而一旦工作有成績，我會在員工月度績效考評當(dāng)中體現(xiàn)出來。這也是為什么我花了那么多時間去處理和其他部門協(xié)調(diào)的原因。

通過半年的努力，漸漸贏得員工對自己的信任，這種信任是替員工解決一個又一個實(shí)際工作問題，并且堅持公平公正的給員工的工作成績考評帶來的；團(tuán)隊(duì)也開始變得積極主動起來了，我的團(tuán)隊(duì)管理制度也基本上定型了，后來只是不斷的強(qiáng)化而已。這半年盡管我已經(jīng)徹底摸清團(tuán)隊(duì)，對團(tuán)隊(duì)改造已經(jīng)拿出了有針對性的措施，形成了管理制度，但團(tuán)隊(duì)畢竟還在起步階段，沒有什么可以拿得出手的工作業(yè)績，所以當(dāng)時連公司大老板也覺得我動作太緩慢了，要求我動作快點(diǎn)。

這幾年，我根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，以及親眼看過的諸多案例，總結(jié)了一個規(guī)律：一個新的高管接手團(tuán)隊(duì)以后，問題將在半年之后集中爆發(fā)出來，而成績將在一年之后得以體現(xiàn)。

接手一個團(tuán)隊(duì)的前半年，往往還處在逐漸消除前任痕跡，打上自己烙印的過程中，在這半年無論高管多能干，業(yè)績也不可能立竿見影。如果這半年能迅速出業(yè)績，往往不是因?yàn)槟隳芨?，而是因?yàn)槟愕那叭谓o你留下了一個很厚的家底。

真正的挑戰(zhàn)來自于半年之后，前任的余熱已經(jīng)全部發(fā)揮完了，你的烙印開始打在團(tuán)隊(duì)身上，而前任的痕跡還沒有消除干凈，各種矛盾就會集中爆發(fā)出來，這才是真正考驗(yàn)?zāi)愕臅r刻。你能不能消化掉這個團(tuán)隊(duì)，和這個團(tuán)隊(duì)發(fā)生美妙的化學(xué)反應(yīng)，全看這半年。

而到一年任期的時候，你合格不合適可以蓋棺定論了。要么你已經(jīng)改造了整個團(tuán)隊(duì)，業(yè)績開始快速上升；要么你的團(tuán)隊(duì)還是一團(tuán)遭，業(yè)績沒有任何起色。

我前半年以穩(wěn)為主，并沒有遇到什么挑戰(zhàn)，業(yè)績也確實(shí)乏善可陳，真正的考驗(yàn)都發(fā)生在半年以后，而產(chǎn)品改造的成績差不多都是在一年左右的時間開始井噴的。我也見過這樣的案例：高管空降過來的前半年恰逢不錯的外部環(huán)境，前任留下的家底也不錯，業(yè)績開門紅，上下皆喜。但是半年過后形勢大變，各種矛盾集中爆發(fā)，團(tuán)隊(duì)動蕩，骨干員工紛紛離職，業(yè)績一落千丈。

所以我以為，前半年就出業(yè)績對空降高管來說不是什么好事，這個業(yè)績本來和你無關(guān)，但是這么快出業(yè)績非常具有迷惑性，讓你以為自己輕松的搞定團(tuán)隊(duì)了，混不知下面矛盾重重，暗流洶涌。而且就算你當(dāng)時能夠意識到問題，但由于有良好的業(yè)績，任何人都會猶豫要不要動手調(diào)整。而等問題在半年以后集中爆發(fā)出來，你再想著手調(diào)整團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)錯過了最佳時機(jī)了，就算最終能夠解決問題，也需要付出巨大的代價。

在前半年已經(jīng)打下了一個良好基礎(chǔ)上，就可以大規(guī)模招聘新員工了。這個就留到下篇博客再說?？偨Y(jié)一下到這個階段的經(jīng)驗(yàn)如下：

1、剛接手一個有問題的團(tuán)隊(duì)，不著急上來燒三把火，要先對整個團(tuán)隊(duì)做深入的調(diào)研，搞清楚整個團(tuán)隊(duì)的核心問題在哪里，團(tuán)隊(duì)的組成架構(gòu)和運(yùn)作方式，團(tuán)隊(duì)每個成員的特點(diǎn)和能力，他們之間的關(guān)系，要徹底的摸清楚這個團(tuán)隊(duì)過去成功的地方和失敗的地方，具有的優(yōu)點(diǎn)和存在的問題。即首先做充分的調(diào)研工作，調(diào)研工作可以從公司上至CEO，下至每個員工方面進(jìn)行一對一的談話。

2、找到核心問題以后，針對核心問題進(jìn)行團(tuán)隊(duì)微調(diào)和解決問題，但不能做大的手術(shù)，以安撫現(xiàn)有的員工，調(diào)動員工積極性為主，幫助他們解決實(shí)際問題，樹立他們對我的信任和依賴。這個階段基本上在到處滅火，解決團(tuán)隊(duì)各種問題，目的在于取得員工的信賴，樹立團(tuán)隊(duì)威信。

上面介紹剛剛空降到一個新公司的前半年，管理一個團(tuán)隊(duì)最重要的事情是： 保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，解決團(tuán)隊(duì)的急迫問題，尋找團(tuán)隊(duì)的問題根源，有針對性的提出解決方案，這樣才能取得團(tuán)隊(duì)對你的信任和依賴，你才能接著干下去。如果你和團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系在半年以后還沒有建立起來的話，這個時候就是矛盾集中爆發(fā)的時刻了。已經(jīng)找到團(tuán)隊(duì)的問題，采取了有針對性的措施，并且取得了團(tuán)隊(duì)的信任和支持，這個時候可以開始招聘新員工擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)了，現(xiàn)在才開始真正的挑戰(zhàn)。

我在入職半年以后開始大批招聘新員工，當(dāng)時老員工也走了一些，團(tuán)隊(duì)只有10名員工，缺崗非常嚴(yán)重，因?yàn)閯偤泌s上招聘季節(jié)，所以一下招了10名新員工進(jìn)來，這個時候我開始犯錯誤。我以為通過半年的時間對團(tuán)隊(duì)的調(diào)整已經(jīng)到位，業(yè)務(wù)流程也重新規(guī)范起來了，管理制度已經(jīng)明確，團(tuán)隊(duì)信任也建立起來了，剩下來的事情應(yīng)該是很簡單的，就是針對缺崗的職位招人填坑就行。但事實(shí)是10個新員工入職一個多月以后，竟然有5人離職。在《我來CSDN的這一年》里面也談到了這個問題。新員工對這個團(tuán)隊(duì)竟然如此排斥，顯然我太低估了團(tuán)隊(duì)改造的難度，后來我反思自己至少犯了三大錯誤：

一、管理風(fēng)格不對路。

作為一個管理者，有兩類不同的業(yè)務(wù)管理風(fēng)格：一類是抓大放小型的，充分放權(quán)手下，只關(guān)注大的問題，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，自己不會深入業(yè)務(wù)第一線的細(xì)節(jié)；另一類是事無巨細(xì)型的，非常關(guān)注并且能夠深入業(yè)務(wù)第一線的關(guān)鍵性細(xì)節(jié)，對團(tuán)隊(duì)管的非常細(xì)。這兩類管理風(fēng)格沒有對錯之分，究竟哪種方式更適合完全取決于團(tuán)隊(duì)的狀況。

在我入職的前半年，我的管理風(fēng)格是抓大放小型的，盡管我親自接管所有跨部門協(xié)作，但是部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)我管得很少，基本都是放權(quán)手下，只抓目標(biāo)是否達(dá)成，不關(guān)注執(zhí)行細(xì)節(jié)，當(dāng)時我更關(guān)注的是制度的推行和流程的建立，所以我當(dāng)時工作并不累，也不算忙。這個時候我意識到，盡管制度和流程已經(jīng)理順，但是這個團(tuán)隊(duì)人員殘缺，各個職能團(tuán)隊(duì)和崗位都缺人，包括骨干員工在內(nèi)還沒有人真正達(dá)到了我對工作上的要求，這個時候抓大放小是不對的。

抓大放小適合于一個成熟的團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)流程已經(jīng)清晰的建立起來了，骨干員工在業(yè)務(wù)上能夠完全領(lǐng)會并且達(dá)到你的要求，這個時候你放權(quán)可以充分調(diào)動團(tuán)隊(duì)的自主性和創(chuàng)造性；但是對于一個制度剛剛建立，流程還沒有跑順暢，團(tuán)隊(duì)殘缺，骨干員工業(yè)務(wù)能力不及格的團(tuán)隊(duì)，抓大放小是錯誤的。你必須事無巨細(xì)，從第一線的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)抓起，手把手的帶員工，教會他們怎么正確的做事情，怎樣達(dá)到你的要求，手把手的培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，搭建團(tuán)隊(duì)核心架構(gòu)。

如果你做不到這一點(diǎn)，那么你永遠(yuǎn)也無法成功改造一個團(tuán)隊(duì)，如果你自己不深入業(yè)務(wù)第一線，你根本就無法發(fā)現(xiàn)最核心的問題是什么，最有效的解決辦法是什么，你根本無法觸及核心問題，何談有效解決問題呢？這個時候還搞抓大放小根本就是隔靴搔癢。我這些年看過了太多的案例，管理層自己從不真正深入業(yè)務(wù)，也缺乏對業(yè)務(wù)的深刻理解，總是寄希望于招人來解決問題，結(jié)果換了一茬又一茬人，問題永遠(yuǎn)解決不了，而且從來不深刻反思自己是否親自嘗試解決業(yè)務(wù)問題。總之，作為管理層，如果自己沒有深入一線去發(fā)現(xiàn)問題，自己動手去解決問題的決心和勇氣的話，那這個團(tuán)隊(duì)什么指望都沒有。

因此我開始有意識的改變自己的管理風(fēng)格，當(dāng)時采取的一系列措施有：

1、我本來有自己獨(dú)立的辦公隔間，不和員工在一起辦公。這個時候我搬到員工工位坐，這段時間主抓哪個團(tuán)隊(duì)的工作，就搬到那個團(tuán)隊(duì)中間的位置坐，隨時隨地和員工溝通，檢查員工工作，及時解決團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問題，并且這樣做也可以身體力行的教會員工怎樣正確的做事情，怎樣達(dá)到我要求的工作標(biāo)準(zhǔn)，怎樣成為一個優(yōu)秀的員工，怎樣避免犯不應(yīng)該出現(xiàn)的錯誤。

2、主動給自己設(shè)立3個月的凍結(jié)期，杜絕一切外事活動，專心致志在公司蹲點(diǎn)練好部門的內(nèi)功。

3、深入業(yè)務(wù)第一線，狠抓細(xì)節(jié)。如對研發(fā)團(tuán)隊(duì)我會做詳細(xì)的code review，親自帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)做技術(shù)交流和分享，參與技術(shù)討論親手定架構(gòu)方案；對產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)我會仔細(xì)檢查每個產(chǎn)品原型設(shè)計；對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)我會親自撰寫社區(qū)公告文案。每周和各個團(tuán)隊(duì)Leader詳細(xì)檢查工作內(nèi)容，事無巨細(xì)。

這段時期其實(shí)是我工作最累的時候，團(tuán)隊(duì)方方面面統(tǒng)統(tǒng)抓統(tǒng)統(tǒng)管，有段時間因?yàn)榫襁^于緊張，以致于晚上睡覺的時候還覺得自己心臟砰砰砰的跳，但是效果非常明顯，通過一年的時間徹底打造了一支執(zhí)行力非常強(qiáng)，非常團(tuán)結(jié)而且有默契的團(tuán)隊(duì)，可以說整個團(tuán)隊(duì)的工作方式和思維方式都深深打上了我的風(fēng)格烙印。我個人認(rèn)為，凡是希望徹底的改造一支團(tuán)隊(duì)，重建團(tuán)隊(duì)的文化，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須經(jīng)歷這樣一段親力親為事無巨細(xì)的過程。喬布斯在1997年重返蘋果公司擔(dān)任iCEO以后，也有相當(dāng)長一段時間親力親為事無巨細(xì)，《喬布斯傳》中詳細(xì)描寫了這一段經(jīng)歷。

二、忽視了團(tuán)隊(duì)文化的沖擊。

關(guān)于公司文化氛圍的重要性我現(xiàn)在覺得怎樣強(qiáng)調(diào)都不過分，我準(zhǔn)備以后另外寫文章談文化問題。但在當(dāng)時我完全沒有這方面經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的新入職員工離職潮以后，我找了一些在職和離職的新員工私下的調(diào)查和談話，漸漸發(fā)現(xiàn)了問題的嚴(yán)重性。當(dāng)時部門都是工作多年的老人，老的風(fēng)氣和習(xí)慣已經(jīng)形成了很頑固的不良文化，新人很難適應(yīng)這種不良的文化和環(huán)境，同時又被個別老員工灌輸了太多公司多年前沉芝麻爛谷子的負(fù)面八卦，工作情緒受到很大的影響。老的不良的文化包括：做事情沒有積極性；永遠(yuǎn)不承認(rèn)自己的錯誤，永遠(yuǎn)找借口推卸責(zé)任，永遠(yuǎn)都是別人的問題；不求有功但求無過；責(zé)任心差，對待工作自我要求低；對工作安排喜歡討價還價；碰到困難就退縮；喜歡嚼八卦和流言。

在一個不好的文化氛圍下，優(yōu)秀的員工會被排擠，團(tuán)隊(duì)沒有向心力，也很難留住好的人才，員工流失率會非常高。我認(rèn)為衡量一個團(tuán)隊(duì)文化氛圍是否有吸引力，有一個很重要的指標(biāo)，新員工的流失率：如果一個團(tuán)隊(duì)氛圍非常好，新員工入職以后往往能夠快速融入進(jìn)來，流失率很低；如果團(tuán)隊(duì)氛圍差，新員工入職以后比較茫然難以融入，往往會很快離職，流失率非常高。我見過不少團(tuán)隊(duì)有一個現(xiàn)象：新招聘的員工總是留不住，招一個人走一個人，幾年過去了，團(tuán)隊(duì)里面還是那些老面孔，貌似團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性高，但實(shí)際上這樣的團(tuán)隊(duì)是文化氛圍非常糟糕的，留不住新員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)比留不住老員工可怕。

我希望給團(tuán)隊(duì)樹立的文化是：
1、坦誠，公開，透明
2、平等相處，消除等級感
3、工作氣氛輕松，團(tuán)隊(duì)關(guān)系和諧
4、主動承擔(dān)工作，積極配合同事
5、責(zé)任心強(qiáng)，執(zhí)行力高

具體采取的措施包括：
1、加強(qiáng)部門內(nèi)部的溝通和交流，打造一個交流氛圍濃厚，成員關(guān)系很融洽的部門。鼓勵員工工作時間經(jīng)常熱烈討論和交流，甚至說說笑笑，無拘無束；
2、重視團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分享，團(tuán)隊(duì)間輪流進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，將自己最近鉆研的工作和技術(shù)心得向大家分享；
3、在部門內(nèi)部加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，樹立賞罰分明，及時落實(shí)的威信，發(fā)現(xiàn)問題迅速解決避免拖延；
4、抓重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)主次分明，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)積極向上的交流氛圍，推動整個部門風(fēng)氣的轉(zhuǎn)變；
5、坐在員工旁邊，及時和員工交流，杜絕各種雜事，拿出時間多和員工交流；

實(shí)踐證明，只要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)身體力行的親自抓團(tuán)隊(duì)，改造團(tuán)隊(duì)的文化氛圍就不是一件困難的事情。我花了3個月的時間就扭轉(zhuǎn)了部門文化氛圍，6個月以后團(tuán)隊(duì)已經(jīng)能夠達(dá)到我樹立的標(biāo)準(zhǔn)了，之后只是反復(fù)不斷的強(qiáng)化而已。當(dāng)整個部門建設(shè)了良好的文化氛圍以后，很多事情都會變得非常簡單：新員工和老員工開始融合成為了一個集體，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力得到了巨大的改變，過去我下達(dá)的一個命令，要我自己一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)盯下去才能完成，這個時候下達(dá)一個命令，整個團(tuán)隊(duì)就會動起來自己按部就班的執(zhí)行下去，并且這種風(fēng)氣反過來開始影響老員工積極轉(zhuǎn)變，形成了美好的化學(xué)反應(yīng)。

三、對新員工入職的適應(yīng)期缺乏經(jīng)驗(yàn)。

新員工入職的第一個月對他具有決定性的意義，對新員工的第一個月必須非常重視，安排專人做導(dǎo)師。我當(dāng)時對于新人入職也沒有太多經(jīng)驗(yàn)，忽視了這一點(diǎn)，結(jié)果一個多月10名新員工密集入職，我沒有專門制訂新人入職以后的培訓(xùn)和工作安排，當(dāng)時我又有一個多星期不在公司，新人入職以后非常茫然。后來我總結(jié)了新人入職的很多經(jīng)驗(yàn)，采取了不少措施：

1、我將帶新人列入各個團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的績效考核項(xiàng)目之內(nèi)，加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)經(jīng)理帶新人方面的考評；
2、每周和各團(tuán)隊(duì)經(jīng)理溝通新人入職后的表現(xiàn)狀況，入職前兩周幾乎天天詢問團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，對新人出現(xiàn)的各種狀況立刻采取應(yīng)對措施；
3、我定期對入職新人進(jìn)行本部門的新人培訓(xùn)，幫助新人迅速了解部門狀況；
4、對團(tuán)隊(duì)經(jīng)理們進(jìn)行管理培訓(xùn)，教會他們?nèi)绾螏Ш眯氯耍?

之后新人入職以后的融入情況就變得越來越好，2011年全年新入職員工幾乎占整個團(tuán)隊(duì)3/4，但是團(tuán)隊(duì)消化新員工的狀況非常良好。并且隨著新鮮血液的不斷加入，很多新人工作的沖勁和心氣對部門文化氛圍不但沒有沖淡，反而對部門文化進(jìn)行了很大的加強(qiáng)，而這種更加活躍，更加積極主動承擔(dān)責(zé)任做事情的態(tài)度反過來又不斷激勵了部門老人改變自己的作風(fēng)，以更加積極的態(tài)度工作，新人和老人之間的互相促進(jìn)起了美妙的化學(xué)反應(yīng)。

從我招聘新人面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)開始，大約用了9個月左右的時間完成了整個部門團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和文化的重建，之后就再也沒有碰到過太大的困難，基本上是越來越順利了。我感覺搭建和培養(yǎng)一個團(tuán)隊(duì)，有點(diǎn)像NBA的球隊(duì)總經(jīng)理經(jīng)營一支NBA球隊(duì)一樣，你必須時時刻刻仔細(xì)呵護(hù)好這支團(tuán)隊(duì)，放入合適的人組成拼圖，讓團(tuán)隊(duì)形成化學(xué)反應(yīng)，然后不斷的優(yōu)化和提升這只團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。而且經(jīng)營團(tuán)隊(duì)也是逆水行舟的過程，如果你什么時候放松了要求，團(tuán)隊(duì)就會慢慢變質(zhì)，所以你必須時時刻刻去強(qiáng)調(diào)文化價值觀，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，激勵團(tuán)隊(duì)士氣，這是一個有點(diǎn)累但是很有成就感的工作，特別是當(dāng)你看到一支團(tuán)隊(duì)從死氣沉沉的狀態(tài)在你的手里天翻地覆的變化，團(tuán)隊(duì)和你之間形成了坦誠和信任的關(guān)系，在工作上建立了默契以后，你會感覺自己和這只團(tuán)隊(duì)已經(jīng)血脈相連。

在這個階段，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)往往是領(lǐng)導(dǎo)需要面臨的最大挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的文化價值觀和業(yè)務(wù)能力的考核，淘汰那些曾經(jīng)作出過貢獻(xiàn)，但是現(xiàn)在不符合團(tuán)隊(duì)價值觀，對團(tuán)隊(duì)實(shí)際有負(fù)面影響的員工；或者雖然個人性格很好但是業(yè)務(wù)能力差的員工。

有很多領(lǐng)導(dǎo)抱有婦人之仁，喜歡在團(tuán)隊(duì)里面留著這些不合適的員工，不愿意淘汰這些掉隊(duì)的員工。但我認(rèn)為這種做法是大錯特錯了。中國有句成語叫做“大仁不仁”，意思是說真正的大仁大義是不濫施仁義。濫施仁義就會賞罰不分，令那些真正做出卓越貢獻(xiàn)的人受到傷害。杰克韋爾奇也一再強(qiáng)調(diào)對待員工要區(qū)別對待，優(yōu)秀的員工重賞，糟糕的員工不能一念之仁，不處理糟糕的行為，不處罰糟糕的員工，結(jié)果就會傷害整個團(tuán)隊(duì)的積極性，進(jìn)而影響整個團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

在我看來，管理者應(yīng)該為整個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)任，對于那些已經(jīng)不符合團(tuán)隊(duì)要求或者業(yè)務(wù)能力差的員工，如果領(lǐng)導(dǎo)一昧包容，實(shí)際上就是在傷害那些表現(xiàn)優(yōu)秀和符合團(tuán)隊(duì)價值觀的員工，長此以往就是一個典型的逆向淘汰，優(yōu)秀的員工會逐漸離開，留下來的都是不合格的員工。因此對待那些不愿意融入團(tuán)隊(duì)，不求進(jìn)步的員工絕對不能手軟，必須嚴(yán)格要求，如果實(shí)在無法改造，必須請他走人。

在我的團(tuán)隊(duì)里，有很多人隨著整個團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步也在飛速的進(jìn)步，表現(xiàn)越來越好；但是也有一些老員工總是原地踏步，在整個團(tuán)隊(duì)發(fā)生天翻地覆變化的同時，慢慢變成了整個團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻礙。這個時候作為領(lǐng)導(dǎo)就必須敲打員工，趕著他進(jìn)步，如果他還是改變不了自己，必須果斷換血。事實(shí)上通過過去兩年的實(shí)踐，幾乎每一個這樣的員工離職，都會推動整個團(tuán)隊(duì)向前走一大步，這也堅定了我的管理理念：大仁不仁，賞罰分明。

在2012年春節(jié)過后，我進(jìn)行了第二次組織架構(gòu)調(diào)整。在兩年前我剛來公司的時候，我進(jìn)行了第一次組織架構(gòu)調(diào)整，針對當(dāng)時的部門協(xié)作差的問題合并了兩個我管理的部門；而兩年后則是將部門一分為三，分設(shè)三個部門經(jīng)理，進(jìn)行了放權(quán)。我來公司兩年的時間，管理風(fēng)格主動做了兩次調(diào)整：
最開始前半年是抓大放小，不管業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，只抓部門制度建設(shè)，流程管理，以及跨部門協(xié)作；
從2010年10月底開始，因?yàn)槊媾R了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，開始轉(zhuǎn)變?yōu)槭聼o巨細(xì)，深入業(yè)務(wù)第一線的管理方式；
到2012年春節(jié)后，我感覺整個團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常成熟，團(tuán)隊(duì)氛圍和業(yè)務(wù)能力都令我比較滿意了，這個時候通過部門分拆，授權(quán)各個部門經(jīng)理去管理各自的團(tuán)隊(duì)，我把自己的管理方式再次調(diào)整為抓大放小型的管理風(fēng)格，甚至開始有意識的將跨部門的協(xié)作全部下放到各個部門經(jīng)理去處理，給他們充分的權(quán)限和自由度，這兩個月實(shí)際執(zhí)行下來的效果非常好。當(dāng)然對于有些我關(guān)注的重要的業(yè)務(wù)，我還是會自己親自深入業(yè)務(wù)第一線親自抓。

從我自己2年的管理實(shí)踐來說，我對團(tuán)隊(duì)管理的理解就是創(chuàng)造一個環(huán)境，激勵員工們充分發(fā)揮才能和創(chuàng)造力，提升員工的價值，領(lǐng)導(dǎo)的角色就是小心的呵護(hù)好團(tuán)隊(duì)，充當(dāng)好團(tuán)隊(duì)的保護(hù)傘。領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)之間最需要建立的是坦誠和信任，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的標(biāo)志是形成默契。

總結(jié)我改造團(tuán)隊(duì)的2年經(jīng)驗(yàn)如下：

1、剛接手一個有問題的團(tuán)隊(duì)，不著急上來燒三把火，要先對整個團(tuán)隊(duì)做深入的調(diào)研，搞清楚整個團(tuán)隊(duì)的核心問題在哪里，團(tuán)隊(duì)的組成架構(gòu)和運(yùn)作方式，團(tuán)隊(duì)每個成員的特點(diǎn)和能力，他們之間的關(guān)系，要徹底的摸清楚這個團(tuán)隊(duì)過去成功的地方和失敗的地方，具有的優(yōu)點(diǎn)和存在的問題。即首先做充分的調(diào)研工作，調(diào)研工作可以從公司上至CEO，下至每個員工方面進(jìn)行一對一的談話。
2、找到核心問題以后，針對核心問題進(jìn)行團(tuán)隊(duì)微調(diào)和解決問題，但不能做大的手術(shù)，以安撫現(xiàn)有的員工，調(diào)動員工積極性為主，幫助他們解決實(shí)際問題，樹立他們對我的信任和依賴。這個階段基本上在到處滅火，解決團(tuán)隊(duì)各種問題，目的在于取得員工的信賴，樹立團(tuán)隊(duì)威信。
3、對團(tuán)隊(duì)完全掌控了之后，開始大規(guī)模招聘符合價值觀的新員工，這個階段是最痛苦的階段。新員工的價值觀和老團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了激烈的沖突，這個時候必須手把手帶員工，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中樹立新的公司文化風(fēng)氣。
4、等員工逐漸適應(yīng)公司并且形成了新的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣以后，開始回過頭加強(qiáng)對老員工的要求，用新員工的工作面貌來影響和改變老員工，促使他們也發(fā)生轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣。
5、團(tuán)隊(duì)優(yōu)化階段，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)價值觀，對于不符合價值觀的員工面臨兩個選擇：改變自己接受新的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣，融入新的團(tuán)隊(duì)；或者走人。這個階段對待不能融入團(tuán)隊(duì)，不求進(jìn)步的員工不能手軟，必須嚴(yán)格要求。
6、不斷吸引符合價值觀的新人充實(shí)團(tuán)隊(duì)，徹底完成了團(tuán)隊(duì)的重建工作。

在整個過程當(dāng)中，應(yīng)該記住以下幾點(diǎn)：
1、大仁不仁，賞罰分明。
2、對團(tuán)隊(duì)的價值觀灌輸，從一開始就要不停的講，反復(fù)的講。必須讓整個團(tuán)隊(duì)清晰的明白：什么是正確的做事情方式，什么是錯誤的做事情方式，什么是被鼓勵的，什么是被批評的，團(tuán)隊(duì)的文化是什么樣的，明確反對的行為是什么樣的。
3、所有員工和團(tuán)隊(duì)，從一開始都是手把手的帶，在帶團(tuán)隊(duì)的工作過程中，從最小的細(xì)節(jié)入手，帶出來符合自己工作方式和風(fēng)格的員工和團(tuán)隊(duì)，而一旦打上了自己烙印的員工和團(tuán)隊(duì)，就可以放權(quán)了。
4、管理團(tuán)隊(duì)首要在于搭建合理的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，明確每個人的責(zé)權(quán)利，建立透明的團(tuán)隊(duì)合作以及溝通制度。在良好的組織架構(gòu)和良性制度驅(qū)動下，再招聘和培養(yǎng)合適的人才，團(tuán)隊(duì)就會變得越來越好。光顧著招人和激勵人，但組織架構(gòu)不合理制度有問題，則是緣木求魚，永遠(yuǎn)是救火隊(duì)長永遠(yuǎn)解決不完的問題。