解析信息化如何真正為企業(yè)獲取利潤

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國家“十一五”規(guī)劃將振興裝備制造業(yè)列為推進(jìn)工業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的重點(diǎn)之一;黨的十七大報(bào)告也明確提出：“大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合，促進(jìn)工業(yè)由大變強(qiáng)，振興裝備制造業(yè)?！闭衽d裝備制造業(yè)是國家意志?？傮w而言，裝備制造企業(yè)的信息化水平普遍高于其他類型的制造企業(yè)，IT已經(jīng)融入企業(yè)戰(zhàn)略層面，成為支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的必需品。

30多年來，北京并捷信息技術(shù)有限公司副總經(jīng)理?xiàng)罹耙艘恢睆氖轮?a href="http://keekorok-lodge.com/gongsi/ds/" target="_blank">企業(yè)信息化工作。楊景宜曾經(jīng)是北京第一機(jī)床廠(以下簡(jiǎn)稱“北一機(jī)床”)的信息中心主任，并擔(dān)任過《北京第一機(jī)床廠計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)》工程的總設(shè)計(jì)師，該工程榮獲了美國制造工程師協(xié)會(huì)(SME)頒發(fā)的全球年度唯一的《工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)》及《國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)》。

雖已年過花甲，她依然奮戰(zhàn)在信息化一線。對(duì)于她所熱愛的信息化事業(yè)，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的楊景宜有自己獨(dú)到的見地。

如何真正地獲取利潤?

在規(guī)模急速膨脹之后，如何才能實(shí)現(xiàn)利潤的同步上升?如何真正地獲取利潤?

近年來，國內(nèi)機(jī)床企業(yè)收購國外知名機(jī)床企業(yè)的事件屢見不鮮: 2002年，大連機(jī)床收購美國英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司，開創(chuàng)了中國機(jī)床企業(yè)并購國外機(jī)床企業(yè)的先河; 2005年，大連機(jī)床又成功并購了德國茲默曼公司; 2004年10月，沈陽機(jī)床全資收購了德國希斯公司; 2005年10月，北一機(jī)床全資收購了德國的瓦德里希科堡公司，后者在重型機(jī)床方面具有全球領(lǐng)先的技術(shù)、品牌和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

通過收購，國內(nèi)企業(yè)不僅可以將經(jīng)營規(guī)模和市場(chǎng)分額做大，迅速拓展海外市場(chǎng)，而且還能吸收到國外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。在國家振興裝備制造業(yè)的宏觀背景下，如今，我國的機(jī)床行業(yè)正取得生機(jī)蓬勃的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展。憑借著重組、合并、收購等市場(chǎng)行為，機(jī)床企業(yè)的經(jīng)營規(guī)?？焖倥蛎洠瑺I業(yè)額一下子上升到幾十億元。

“然而，在規(guī)模急速膨脹之后，如何才能實(shí)現(xiàn)利潤的同步上升?如何真正地獲取利潤?這才是機(jī)床行業(yè)面臨的真正考驗(yàn)?！睏罹耙吮硎?，規(guī)模做大后，問題往往反映在資金運(yùn)作上，規(guī)模越大，資金運(yùn)作越困難。據(jù)了解，20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)曾大量購買美國工廠或企業(yè)，后來由于經(jīng)營困難，難以真正地獲取到利潤，最終只能又把這些收購的企業(yè)賣了出去。前車之鑒值得我們汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，它為我國企業(yè)敲響了警鐘。

楊景宜認(rèn)為，在全球化的進(jìn)程中，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，包括機(jī)床行業(yè)在內(nèi)的我國各個(gè)行業(yè)都會(huì)面臨同樣的考驗(yàn)。這體現(xiàn)在信息化上，大致包括三個(gè)層面: 一是降低成本，譬如: 做好成本管理、全面預(yù)算管理等，增強(qiáng)資金運(yùn)作的管理水平; 二是提高效率，目標(biāo)是快速滿足客戶和市場(chǎng)不斷變化的需求; 三是引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，開拓盈利點(diǎn)與增值點(diǎn)，譬如通過建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)開創(chuàng)出服務(wù)利潤鏈。

優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)

優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)是信息化的必要前提。

從20世紀(jì)末開始，北一機(jī)床經(jīng)歷了從“萬人大廠”到“千人工廠”的轉(zhuǎn)變。

2000年以前，北一機(jī)床擁有員工1萬人左右，是個(gè)“大而全”的制造企業(yè)?？梢杂谩鞍_萬象”這個(gè)詞來形容，很多零部件(如毛坯、刀具等)都是自己生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就像是“棗核”，中間大、兩頭小。

21世紀(jì)初，在北京市重新進(jìn)行城市規(guī)劃的背景下，北一機(jī)床吸收并入了北京第三機(jī)床廠，并集合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)成立了北京北一數(shù)控機(jī)床有限責(zé)任公司，在北京市順義區(qū)林河工業(yè)開發(fā)區(qū)投資興建北京數(shù)控機(jī)床生產(chǎn)基地。新建成的北一機(jī)床完全按照現(xiàn)代化工廠的要求建設(shè)而成，擁有現(xiàn)代化的廠房設(shè)計(jì)、生產(chǎn)裝備等。

以這次搬遷為契機(jī)，北一機(jī)床進(jìn)行了企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，變以往的“棗核型”為“啞鈴型”。很多零部件的生產(chǎn)制造全都外包出去，譬如: 鑄件生產(chǎn)遷移到河北省高碑店、軸套件遷移到良鄉(xiāng)生產(chǎn)、鈑金件在通州生產(chǎn)，北一機(jī)床對(duì)這些零部件生產(chǎn)企業(yè)擁有股份，但并不對(duì)其經(jīng)營負(fù)責(zé)。北一機(jī)床只保留核心技術(shù)研發(fā)、銷售、裝配和關(guān)鍵件生產(chǎn)等。

企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，員工只剩下千余人。在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)得到分散的同時(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也得以優(yōu)化，責(zé)權(quán)利更加明晰。“最終形成了以主機(jī)廠為主導(dǎo)的 ERP管理模式。”楊景宜說。在以往那種包羅萬象的“萬人大廠”中，信息化建設(shè)是很難推進(jìn)的，即便是推行下去了，也很難見到明顯的效益。顯然，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)是信息化的必要前提。

企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化后的北一機(jī)床集團(tuán)擁有多種所有制，譬如中日合資、中法合資、集團(tuán)控股以及集團(tuán)下屬的事業(yè)部。集團(tuán)的信息化建設(shè)遵循“從下往上”的建設(shè)思路，也就是說，從下屬的各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)生產(chǎn)廠開始實(shí)施。在集團(tuán)層面，集團(tuán)的功能主要是人事和財(cái)務(wù)，只要從人事和財(cái)務(wù)上控制住，就沒有必要管理生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)經(jīng)營只要按照市場(chǎng)規(guī)律去做即可。

楊景宜認(rèn)為，集團(tuán)變大之后，就可以這樣管理，只需把控住人事和財(cái)務(wù)這兩大環(huán)節(jié)，基本上就沒有必要設(shè)立生產(chǎn)部了?！白叱鰝鹘y(tǒng)的、固有的管理方式，是企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵，要對(duì)原來的手工模式下的工作流程進(jìn)行變革，才能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理?！睏罹耙藦?qiáng)調(diào)。

精細(xì)化管理的源頭

精細(xì)化管理的重點(diǎn)是生產(chǎn)管理和成本管理，而這兩者都需要憑借嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃管理才能實(shí)現(xiàn)。

談到精細(xì)化管理，楊景宜向記者重點(diǎn)介紹了北一大隈的案例。北一大隈于2003年12月正式投產(chǎn)，它是由北一數(shù)控機(jī)床有限公司和日本大隈株式會(huì)社共同投資建設(shè)的數(shù)控機(jī)床制造商。

“ERP就像廠房和機(jī)床一樣重要，是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，辦工廠必須靠計(jì)算機(jī)來管理?！睆慕ㄔO(shè)之初，北一大隈就秉承了先進(jìn)的管理理念。從投產(chǎn)第一天起，北一大隈就沒有手工賬，企業(yè)內(nèi)部是基于網(wǎng)絡(luò)的無紙化運(yùn)作，并根據(jù)系統(tǒng)的需要來定崗定員。北一大隈的柔性制造線(FMS)可以72小時(shí)無人值守進(jìn)行生產(chǎn)，先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備可以片刻不停地進(jìn)行生產(chǎn)。

北一大隈有26個(gè)庫房、15000多種物料，但是庫管員只有1個(gè)。相信很多人會(huì)對(duì)這個(gè)數(shù)字感到驚訝?！斑@個(gè)數(shù)字就是依靠網(wǎng)絡(luò)化、流程化管理實(shí)現(xiàn)的?！睏罹耙苏f。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行原材料采購，采購的原材料一入庫就被貼上個(gè)條碼，以便對(duì)其進(jìn)行跟蹤; 庫管員按照生產(chǎn)計(jì)劃的配料單備料，準(zhǔn)備將原材料配送到車間，這一環(huán)節(jié)被稱為“配膳管理”; 財(cái)務(wù)部門根據(jù)配套發(fā)運(yùn)記錄、車間生產(chǎn)匯報(bào)進(jìn)行原材料核算、工時(shí)核算等。也就是說，整個(gè)業(yè)務(wù)流程都是無紙化運(yùn)作。

日本大隈株式會(huì)社在全世界共有6個(gè)工廠，2006年，日本大隈總部派人來對(duì)erp系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)收?？偛康尿?yàn)收專家表示，北一大隈的生產(chǎn)管理完全達(dá)到了大隈的要求，成本管理則是全世界6個(gè)工廠中做得最好的。