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          前言：連鎖經(jīng)營(yíng)模式的定義與延展

          連鎖經(jīng)營(yíng)是中國(guó)近幾年快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，因連鎖經(jīng)營(yíng)能夠在最快的時(shí)間內(nèi)利用零散的資金與資源、發(fā)揮個(gè)體與總體的動(dòng)能與連接，最大限度地在最短的時(shí)間內(nèi)占有市場(chǎng)份額等的優(yōu)點(diǎn)，迅速成為傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新或新興行業(yè)成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。

          連鎖經(jīng)營(yíng)雖然從表面常規(guī)的角度解釋為一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)制度，但概括地說(shuō)其主要的本質(zhì)還是在統(tǒng)一的品牌標(biāo)識(shí)主導(dǎo)下，集中不同主體的資源組合，將專業(yè)化分工與集中化管理進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)一的規(guī)劃，從而最大限度地創(chuàng)造規(guī)模效益的一種經(jīng)營(yíng)形式。它可以為企業(yè)在不同的發(fā)展階段補(bǔ)強(qiáng)企業(yè)的某些弱點(diǎn)，并能夠利用企業(yè)的核心價(jià)值、稀有的資源和創(chuàng)新快速創(chuàng)造用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)。

          現(xiàn)以上海超限戰(zhàn)公司親身服務(wù)過(guò)的連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)連鎖模式在中國(guó)企業(yè)，尤其是中、小企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用與選擇作一些簡(jiǎn)要的概述與闡述。

一、 幾種常用的連鎖模式的概述

          對(duì)于連鎖的模式，綜合起來(lái)，比較常見的有直營(yíng)、特許加盟（委托加盟）、特許經(jīng)營(yíng)、托管、半托管與自愿連鎖幾種方式：其中，最為簡(jiǎn)單而且又直接的劃分卻是直營(yíng)與加盟的兩種形式。特許加盟、特許經(jīng)營(yíng)與托管、半托管均是加盟形式的變化形式而已。

直營(yíng)：直營(yíng)連鎖
          就是指總公司直接經(jīng)營(yíng)的連鎖店，即由公司本部直接經(jīng)營(yíng)投資管理各個(gè)零售點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，此連鎖型態(tài)并無(wú)加盟店的存在。所有的直營(yíng)店面與連鎖主體是同一個(gè)有機(jī)體。此連鎖主體的主要任務(wù)在“渠道經(jīng)營(yíng)”，其主要的本質(zhì)是指透過(guò)經(jīng)營(yíng)渠道的拓展從消費(fèi)者手中獲取利潤(rùn)。

特許加盟
          即由擁有產(chǎn)品技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)與品牌的總部，允許加盟主體使用其品牌，并指導(dǎo)傳授加盟店各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，并收取一定比例的權(quán)利金及指導(dǎo)費(fèi)，同時(shí)收取一定的服務(wù)費(fèi)的合作關(guān)系。此種合作關(guān)系即為特許加盟。

自愿加盟VC(Voluntary Chain)
          即自愿加入連鎖體系的商店。這個(gè)單獨(dú)的門店原本已經(jīng)存在或基于某一區(qū)域性的品牌主體已經(jīng)存在的現(xiàn)象。所以從此點(diǎn)上有別于加盟店的意義。自愿加盟體系中，商品采購(gòu)權(quán)是屬于加盟主個(gè)體所有，而運(yùn)作技術(shù)及門店品牌則歸連鎖主體持有。所以自愿加盟體系的運(yùn)作雖然維系在各個(gè)加盟店對(duì)“品牌共同體”認(rèn)同所產(chǎn)生的團(tuán)結(jié)力量上，但每家店與連鎖主體之間的聯(lián)系卻又相當(dāng)?shù)乃缮ⅰ?/P>

托管經(jīng)營(yíng)：

          托管即委托管理或委托經(jīng)營(yíng)的簡(jiǎn)稱。

          企業(yè)或者個(gè)人將自己企業(yè)或者產(chǎn)權(quán)的管理權(quán)部分或全部委托給一些專業(yè)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人進(jìn)行管理與經(jīng)營(yíng)的行為。

半托管經(jīng)營(yíng)：

          半托管經(jīng)營(yíng)本身的含義和托管經(jīng)營(yíng)是一樣的，只是盟主與加盟者之托管經(jīng)營(yíng)的周期不同而已。例如，肯德雞在正式將門店交付給加盟者之前，由企業(yè)進(jìn)行全部地托管經(jīng)營(yíng)與管理，直至門店開始贏利。這樣就降低了沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的加盟者初次管理門店的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一個(gè)便利店連鎖巨頭――7－ELEVEN在某些區(qū)域展開在將加盟店交付給加盟商之前也采取此種模式。

特許經(jīng)營(yíng)：

          只是以品牌授權(quán)的方式特許一家企業(yè)或個(gè)人獨(dú)立經(jīng)營(yíng)某一個(gè)市場(chǎng)，授權(quán)主體只能獲得授權(quán)費(fèi)，而得不到任何過(guò)程經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。此種方式的主要特點(diǎn)一般是特許與授權(quán)是缺乏控制的，也許授權(quán)主體考慮更多的或許是一種鋪墊與試探，即在市場(chǎng)本身存在很多不確定性因素的時(shí)候，往往采取此種方式。星巴克咖啡剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，因?yàn)閷?duì)于中國(guó)市場(chǎng)體驗(yàn)式咖啡文化的不確定性（其價(jià)值定位與上島咖啡有本質(zhì)的區(qū)別），對(duì)于北京和廣東市場(chǎng)便分別以北大咖啡和美大咖啡的特許經(jīng)營(yíng)的方式初探中國(guó)市場(chǎng)，以便減少進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)。

          此處值得強(qiáng)調(diào)的是:根據(jù)特許加盟的定義，中國(guó)很多中、小型企業(yè)在展開大規(guī)模的連鎖加盟經(jīng)營(yíng)模式之前,其所擁有的往往是產(chǎn)品或產(chǎn)品技術(shù)作為核心的加盟利器。但另一個(gè)重要條件：可以傳承的管理經(jīng)驗(yàn)，并不充分具備，從而導(dǎo)致加盟單店因缺乏圍繞運(yùn)作技術(shù)而形成的管理經(jīng)驗(yàn)。單店的經(jīng)營(yíng)生存性不強(qiáng)。這也是阻礙很多中國(guó)中、小型企業(yè)展開加盟連鎖模式不成功的關(guān)鍵因素所在。

三、連鎖模式的選擇，應(yīng)適時(shí)而變

          首先，想談?wù)劇白儺悺钡母拍睿簩?duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)，西方國(guó)家已有上百年的歷史，其成熟的市場(chǎng)環(huán)境、制度與規(guī)范的個(gè)體經(jīng)營(yíng)文化，支持著規(guī)范的連鎖體系的發(fā)展。但對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，外來(lái)的舶來(lái)品并不一定全部適用或照搬照抄。因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)自身的發(fā)展水平或最為重要的是連鎖經(jīng)營(yíng)道德與西方國(guó)家也存在著極大的不同，即使兩者處于相同的發(fā)展階段。因此，連鎖模式變異的思維幾乎貫穿于每一個(gè)中國(guó)企業(yè)中的不同的發(fā)展階段，才得以適用、生存與發(fā)展。

          舉例來(lái)說(shuō)，上海超限戰(zhàn)公司所服務(wù)的某醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)的連鎖模式，正是在托管經(jīng)營(yíng)方式中的變異體現(xiàn)。由于考慮到該服務(wù)型企業(yè)有類似于醫(yī)療行業(yè)的特征，需加強(qiáng)管理顧客的效果，有沒(méi)有效果決定了企業(yè)的成敗，所以，在設(shè)計(jì)連鎖模式的時(shí)候，必須以企業(yè)直營(yíng)為主，但如果全部直營(yíng)，企業(yè)現(xiàn)金流會(huì)受到影響，于是，企業(yè)采取了對(duì)托管模式的變異處理。

          本來(lái)，按照常規(guī)的托管經(jīng)營(yíng)模式，單店的所有權(quán)應(yīng)該歸加盟商，經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)歸企業(yè)。該醫(yī)療機(jī)構(gòu)模式中的變異點(diǎn)是分店的投資者是加盟商，但分店的所有權(quán)依舊歸于企業(yè)，加盟商只是成為一個(gè)投資的角色，單店的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)以及所有權(quán)都?xì)w企業(yè)，至此，加盟商的角色就轉(zhuǎn)變?yōu)閱蔚晷」蓶|的身份，我們可以稱之為“加盟股東”，他們的收益來(lái)自于經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的分成。這種連鎖模式設(shè)計(jì)的精彩之處便在于：

            1、此企業(yè)有權(quán)決定門店的存在與否，而不是由加盟股東決定；

            2、此企業(yè)可以無(wú)成本開店的拓展（加盟股東入股的條件是交納初期的品牌使用費(fèi)及門店的后續(xù)房租），解決了初期連鎖主體資金緊張的問(wèn)題。

            3、此企業(yè)可以直接管理與經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式，解決了加盟股東沒(méi)有辦法掌控單店的問(wèn)題，并直接確保對(duì)消費(fèi)者所交付的價(jià)值（效果與服務(wù)）可以傳遞到顧客的面前。

            4、此企業(yè)主體依舊將整體門店納入到自身旗下，解決了若干年后合并資產(chǎn)整體上市的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

          這個(gè)案例充分說(shuō)明了中國(guó)的中、小型企業(yè)在面對(duì)中國(guó)獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和機(jī)會(huì)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)不同的階段發(fā)展目標(biāo)，在連鎖模式上進(jìn)行隨需而變的創(chuàng)新，而不宜一味地固--守傳統(tǒng)的連鎖加盟模式中的條條框框。

四、如何選擇適合自身的連鎖模式

          如何選擇適合企業(yè)本身的連鎖模式，是每一個(gè)想以連鎖經(jīng)營(yíng)為主要方式的企業(yè)所必須面臨的課題。企業(yè)在選擇連鎖模式的時(shí)候，應(yīng)據(jù)據(jù)企業(yè)的中、長(zhǎng)期目標(biāo)與企業(yè)所處的階段進(jìn)行有針對(duì)性的組合和選擇。

          無(wú)論是直營(yíng)亦或加盟均以企業(yè)的不同發(fā)展階段、進(jìn)入不同的市場(chǎng)及對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)指數(shù)來(lái)決定。下面以不同行業(yè)的連鎖模式的選擇加以分析：

          選擇因素一：根據(jù)企業(yè)初期設(shè)立的目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃的定位來(lái)選擇，如：積累原始資本；企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)模式需要積累一定量的現(xiàn)金流；迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，在短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額；靠規(guī)?；〉卯a(chǎn)業(yè)鏈中上游原材料的控制，獲得話語(yǔ)權(quán)，集中整合資源的戰(zhàn)略構(gòu)想；某些行業(yè)存在實(shí)在難以解決的管控難題，如美容行業(yè)的服務(wù)部分。

          對(duì)于初期只有獨(dú)特的、創(chuàng)新性的產(chǎn)品的一些企業(yè)，其生存或發(fā)展的模式必須依靠短期內(nèi)迅速建立規(guī)模才得以支撐的情況，宜采取以特許加盟為主的經(jīng)營(yíng)方式。此種模式的采用是幫助企業(yè)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，積累企業(yè)擴(kuò)張所需的原始資本的最好方式。例如已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)小肥羊，在企業(yè)建立之初就是依靠此種模式迅速建立品牌知名度，并掘得第一桶金的。這種模式也為其后續(xù)的經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。可以肯定的是：小肥羊的初期重要目標(biāo)便是獲取后期支持企業(yè)發(fā)展的原始資本。

          案例分析：從創(chuàng)業(yè)之初的1999到2002年底，是小肥羊的第一個(gè)高速發(fā)展階段。由于對(duì)連鎖加盟的認(rèn)識(shí)還停留在表面，小肥羊創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張鋼在這一時(shí)期更關(guān)注的是加盟店的數(shù)量，為此小肥羊在全國(guó)快速發(fā)展加盟店，最鼎盛的時(shí)候加盟店數(shù)量多達(dá)700家。在此階段，小肥羊只以收取加盟費(fèi)的單一贏利模式迅速完成了原始資本的積累，堪稱是業(yè)界的美談。

          但上海超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)認(rèn)為，雖然過(guò)多的加盟商肯定會(huì)出現(xiàn)素質(zhì)參差不齊、對(duì)于小肥羊的品牌形象有一定的傷害的問(wèn)題，但是，透過(guò)表面看本質(zhì)，由于小肥羊?qū)a(chǎn)品的核心配方牢牢掌握在自己手里，即使加盟商背叛或反戈，均不能對(duì)小肥羊造成致命的傷害。因?yàn)橄M(fèi)者走進(jìn)小肥羊的火鍋店，他所尋找的便是獨(dú)特的羊肉味道，這是小肥羊區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最根本的利器。也是小肥羊在企業(yè)初期能夠發(fā)展的根本所在。不像有些企業(yè)，在采取大規(guī)模的加盟之后，由于沒(méi)有任何核心的產(chǎn)品力或控制力作為牽制加盟商的根本，多數(shù)加盟商反戈之后，另起爐灶，就會(huì)同原品牌展開競(jìng)爭(zhēng)并對(duì)原品牌造成很大的傷害和威脅。很多美容行業(yè)連鎖便是這樣的現(xiàn)狀。

          大家更為熟悉的是另一個(gè)臺(tái)灣美容品牌：克麗緹娜。其進(jìn)入中國(guó)的短短幾年間，加盟店遍布中國(guó)的大江南北，達(dá)到了近2000家的規(guī)模，營(yíng)業(yè)額近6億人民幣，幾乎趕超了在中國(guó)發(fā)展快30年的自然美集團(tuán)。其精彩的地方便是采取了將國(guó)外直銷的業(yè)務(wù)模式與美容行業(yè)傳統(tǒng)的加盟模式結(jié)合的做法，即終端建終端，加盟商即是經(jīng)銷商，以一個(gè)呈幾何級(jí)數(shù)的店面拓展速度成長(zhǎng)。

          因?yàn)榭他惥熌日强吹搅嗣廊菪袠I(yè)顧客服務(wù)環(huán)節(jié)很難管控與標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，店面實(shí)際管理很難傳承到位的行業(yè)特點(diǎn)，因此，它堅(jiān)持走加盟的路子，并走出了獨(dú)具特色的一條連鎖之路。

          那么，是不是處于以上發(fā)展階段的時(shí)候，所有企業(yè)都應(yīng)該采取特許加盟、只收取加盟費(fèi)的方式來(lái)獲得原始積累呢？

          我們的答案是：不一定。還要考慮其他環(huán)節(jié)，比如：

          選擇因素之二：行業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈條中的利潤(rùn)構(gòu)成分配

          這一點(diǎn)我們以上海超限戰(zhàn)公司所服務(wù)的一家連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，來(lái)加以分析說(shuō)明：

          該企業(yè)是一家以醫(yī)療為主的服務(wù)型連鎖機(jī)構(gòu)，其在發(fā)展初期，在設(shè)定連鎖模式的時(shí)候，便一直在考慮是采取直營(yíng)還是加盟的方式來(lái)進(jìn)行展店。

          我們經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為：因該行業(yè)與美容服務(wù)行業(yè)不同的是：產(chǎn)本的成本占到整個(gè)店面的經(jīng)營(yíng)成本是非常小的一塊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)的美容行業(yè)的部分。最為重要的是：其產(chǎn)品不能象美容行業(yè)中的產(chǎn)品一樣，可以單獨(dú)出售給消費(fèi)者，即不能產(chǎn)生產(chǎn)品單獨(dú)出售的營(yíng)收。且單一門店的產(chǎn)品使用量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美容門店使用量。如果采取特許加盟的方式，企業(yè)依靠向加盟商出售產(chǎn)品獲得贏利的話，那么，企業(yè)所獲得的利潤(rùn)占據(jù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的整體利潤(rùn)的比例就會(huì)非常少。所以，對(duì)于該連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能單靠出售產(chǎn)品來(lái)贏利，還需將服務(wù)的獲利包含進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)之中，才是最好的。因此，采用加盟的方式是不合適的。

          因此，我們對(duì)該企業(yè)的建議便是采取折中的方式處理，即托管的變異模式，前文已經(jīng)有所闡述，在此不再重述。

          再比如，一般的餐飲行業(yè)，連鎖企業(yè)總部主要以向加盟商出售產(chǎn)品的利潤(rùn)作為營(yíng)收利潤(rùn)的主要來(lái)源，如小肥羊，因?yàn)閱慰慨a(chǎn)品獲利便是較大的一部分（除去加盟金的部分）?；疱伒曛醒蛉獾南牧渴呛艽蟮模瑒t適合初期采用加盟的方式。

          美容行業(yè)：因產(chǎn)品可以不通過(guò)服務(wù)直接出售給消費(fèi)者；盟主與加盟商分別占據(jù)不同的利潤(rùn)層，門店主要以服務(wù)的利潤(rùn)為主（即產(chǎn)品增值的部分），而企業(yè)以出售產(chǎn)品的利潤(rùn)為主，因此宜采取加盟方式。像近幾年發(fā)展起來(lái)的唯美度與克麗緹娜均是采取此種利潤(rùn)分配模式與加盟連鎖模式。

          被中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)評(píng)為2009年連鎖行業(yè)美容類獨(dú)占鰲頭的唯美度美容連鎖集團(tuán)，在2007年，其模式被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》稱為是一種西方?jīng)]有的商業(yè)模式，但是在中國(guó)卻發(fā)展得很快，很賺錢。

          這里所謂的“西方?jīng)]有的商業(yè)模式”，是指唯美度獨(dú)特的加盟系統(tǒng)。該加盟模式打破了美容行業(yè)傳統(tǒng)的靠加盟費(fèi)與管理費(fèi)作為企業(yè)主體營(yíng)收的來(lái)源，而是采用了單靠向加盟商出售產(chǎn)品的贏利模式。即從本質(zhì)上說(shuō)，唯美度所遵守的便是連鎖主體與加盟店各自設(shè)定自已的利潤(rùn)區(qū)的商業(yè)法則。

          這一打破傳統(tǒng)美容行業(yè)贏利模式的做法，其主要的贏利模式要求企業(yè)必須依靠網(wǎng)絡(luò)的規(guī)?；瘉?lái)實(shí)現(xiàn)贏利，與之相呼應(yīng)的是，如今使唯美度的連鎖店已經(jīng)發(fā)展到近2000家的規(guī)模。

          選擇因素之三：你到底出售什么樣的價(jià)值給消費(fèi)者（有形的產(chǎn)品、有形的服務(wù)或是結(jié)果的定性）

          上海超限戰(zhàn)公司所服務(wù)的某生發(fā)黑發(fā)服務(wù)型連鎖機(jī)構(gòu)，因其提供給消費(fèi)者的不是產(chǎn)品本身的價(jià)值，而是服務(wù)的過(guò)程與最終的效果。如果采取全部加盟的方式，避免不了加盟商為了降低成本、賺取利潤(rùn)而不對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的問(wèn)題。因此，采取由企業(yè)托管經(jīng)營(yíng)的模式，才能真正保證為消費(fèi)者提供最有效的服務(wù)和效果。

          選擇因素之四：對(duì)于新進(jìn)入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

          對(duì)于某些國(guó)外企業(yè)，他們?cè)谶x擇初進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，更多考慮的是降低初次進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，并把追求持續(xù)穩(wěn)定的收益作為目標(biāo)。因此，他們?cè)谶x擇連鎖模式的時(shí)候，更多地體現(xiàn)出與國(guó)內(nèi)企業(yè)的不同。它們多半以降低風(fēng)險(xiǎn)與試探式的進(jìn)入方式為主。

          我們所熟知的全球咖啡業(yè)巨頭星巴克在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，并不是一下子全部鋪開或大規(guī)模地開店，而是以放開式的特許經(jīng)營(yíng)的模式分別授權(quán)于北大咖啡（主要是北京市場(chǎng)）、廣東美心星巴克（廣東市場(chǎng)），允許其在上述兩個(gè)市場(chǎng)開設(shè)咖啡店。其贏利方式只收取特許品牌使用費(fèi)。即使對(duì)于接受咖啡文化很強(qiáng)的上海市場(chǎng)，也只是以占有股份5%的方式與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)成立上海統(tǒng)一星巴克公司，進(jìn)行直營(yíng)店面的設(shè)立。我們可以把星巴克的動(dòng)作理解為對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的初次試探。

          另一個(gè)以日本為背景的7－Eleven連鎖超市，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張方式初期，也是以與其它成熟市場(chǎng)不同的托管方式或反向釋放經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)的方式，在中國(guó)進(jìn)行了初次的試探。

          一方面，7－Eleven本身對(duì)連鎖便利超市具有全面系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理體系和經(jīng)驗(yàn)，另一方面，如何在最短的時(shí)間利用閑散的社會(huì)資金快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，是7－Eleven的主要策略。所以，7－Eleven在初期所采取的連鎖模式，就主要是以托管的連鎖模式或反向的釋放經(jīng)營(yíng)與管理權(quán)的模式，既充分利用自身在經(jīng)營(yíng)管理體系方面的經(jīng)驗(yàn)，又充分利用社會(huì)閑散的資金和店鋪資源，初次完成了在上海的布局。

          繼7－Eleven全托管模式之后，肯德基后來(lái)又采取半托管的連鎖模式，求得穩(wěn)定的擴(kuò)張，在連鎖模式上做出了創(chuàng)新。

          與7-11不同的是，肯德基的半托管模式，是在將店鋪的全部經(jīng)營(yíng)與管理權(quán)交給到加盟商之前，其新開門店的經(jīng)營(yíng)與管理均由肯德基相關(guān)的管理人員擔(dān)當(dāng)，直至此新開門店實(shí)現(xiàn)贏利之后，才交由加盟商自行打理。

          從7－Eleven和肯德基的案例中，我們可以看出，企業(yè)在發(fā)展連鎖模式的時(shí)候，最重要的原則便是要實(shí)現(xiàn)利益各方可持續(xù)的、穩(wěn)定的收益，無(wú)論是針對(duì)肯德基還是加盟者本身，大家求的都是共贏的局面。因?yàn)?，畢竟盟主最大的一筆收益來(lái)自于加盟店本身的銷售收入。只有加盟者賺錢了，企業(yè)才能賺錢。

          選擇因素五：不同市場(chǎng)策略衍生不同的連鎖模式

          企業(yè)在選擇連鎖模式的時(shí)候，還需要考慮直營(yíng)與加盟模式的配合比例與區(qū)域化平衡的問(wèn)題。企業(yè)在發(fā)展初期選擇連鎖模式的時(shí)候，并不是全部以單一的直營(yíng)或加盟的方式進(jìn)行，而是以直營(yíng)模式與加盟同時(shí)進(jìn)行，并形成一定的配比。同時(shí)，還應(yīng)根據(jù)不同區(qū)域的現(xiàn)實(shí)狀況、不同加盟商的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)與水平，對(duì)直營(yíng)與加盟的配比進(jìn)行調(diào)整，才可能更合理、更快地運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)。即在強(qiáng)調(diào)快速的時(shí)候，更需要的考慮的是規(guī)劃的合理性。

          這種規(guī)劃的合理性，大體上可以做如下考量：

            1、企業(yè)應(yīng)根據(jù)主力市場(chǎng)、非主力市場(chǎng)、邊緣化市場(chǎng)的不同定位，而在連鎖模式方面作出區(qū)分，企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，并不是一鼓作氣，而是有選擇地經(jīng)營(yíng)。

                上島咖啡就采取了在不同區(qū)域有多種連鎖模式的策略，其在不同的區(qū)域分別會(huì)有直營(yíng)、特許加盟和與加盟商參股的方式并存的模式。這就說(shuō)明上島對(duì)不同市場(chǎng)有不同的重視程度，并根據(jù)加盟商個(gè)體及單店潛力的不同，提出了不同的解決方案。

           2、建立樣板市場(chǎng)，從而對(duì)于發(fā)展加盟起到示范的作用

                在主力市場(chǎng)，采用直營(yíng)模式，快速建立起樣板市場(chǎng)，這樣對(duì)于采用加盟模式的非主力市場(chǎng)的發(fā)展可以起到促進(jìn)的作用。如我們所熟悉的如家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，其在發(fā)展連鎖模式中的策略是：每到一個(gè)新的城市，最先開始的便是直營(yíng)店的規(guī)劃與建設(shè)，待直營(yíng)店產(chǎn)生贏利且品牌效應(yīng)出來(lái)以后，才開始大規(guī)模地發(fā)展加盟店，這樣，可以以直營(yíng)店的示范作用，吸引加盟商的進(jìn)入。

            3、鑒于企業(yè)人力、經(jīng)營(yíng)管理能力的缺乏，可以考慮在以加盟為主的區(qū)域，采取直營(yíng)穿插的方式，對(duì)加盟店起到重點(diǎn)管控的作用。

               有的企業(yè)雖然有些區(qū)域不是重點(diǎn)市場(chǎng)，但一定的加盟店中配以一至二個(gè)直營(yíng)店，不僅在當(dāng)?shù)貐^(qū)域品牌的形象建立方面起到作用，還能在可控的范圍內(nèi)對(duì)加盟店起到關(guān)鍵管控的作用。

           4、對(duì)于某些邊緣化的市場(chǎng)，可以集中采取加盟方式，釋放加盟的數(shù)量，快速建立品牌的知名度。

              樣的策略適合那些并不是主力市場(chǎng)的區(qū)域，而且對(duì)該市場(chǎng)進(jìn)行粗放式管理，也不會(huì)對(duì)品牌形成大的負(fù)面影響的區(qū)域，這種區(qū)域，就可以采取單純地為了追求規(guī)模而大量以加盟的方式迅速占有市場(chǎng)。

            五、 下面以特許加盟模式為例，來(lái)分析不同主體的利益與職責(zé)分配的相關(guān)規(guī)律

                在每一種連鎖模式的背后，權(quán)利、義務(wù)、利潤(rùn)分配、費(fèi)用支出與投資主體的所有制的設(shè)定均是貫穿整個(gè)連鎖模式發(fā)展的主題。

          盟主加盟者

          權(quán)利與義務(wù)：1、 擁有對(duì)品牌的所有權(quán)；2、 有對(duì)加盟者經(jīng)營(yíng)與管理培訓(xùn)的義務(wù)，并可以收取一定的培訓(xùn)與管理費(fèi)用；3、 有對(duì)門店提供產(chǎn)品或服務(wù)的權(quán)利；4、 有收取有息或免息的保證金的權(quán)利；5、 擁有對(duì)門店的所有權(quán)；6、 擁有對(duì)門店的經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)；7、 有向總部進(jìn)貨的義務(wù)；8、 有根據(jù)總部的指導(dǎo)與培訓(xùn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的義務(wù)。

          贏利模式：1、 收取品牌使用費(fèi)；2、 收取加盟費(fèi)；3、 收取管理費(fèi)；4、 向加盟者提供產(chǎn)品或服務(wù)的差價(jià)。5、 向消費(fèi)者提供產(chǎn)品的差價(jià)獲取利潤(rùn)；6、 通過(guò)產(chǎn)品增值產(chǎn)生的服務(wù)利潤(rùn)獲取收益；7、 對(duì)終端顧客控制而不斷產(chǎn)生的贏利點(diǎn)。

          費(fèi)用支出：1、產(chǎn)品的成本；2、管理人員與企業(yè)運(yùn)營(yíng)。3、 門店的運(yùn)營(yíng)成本；4、 人員、房租與其他費(fèi)用。

          其中，設(shè)計(jì)連鎖模式的時(shí)候,對(duì)于贏利模式的設(shè)計(jì)是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。最好的原則便是與加盟者占據(jù)各自的利潤(rùn)區(qū)或不要影響加盟者經(jīng)營(yíng)能量的釋放，即是各自互不侵犯各自的利潤(rùn)段。

          否則，就會(huì)影響到加盟商的經(jīng)營(yíng)積極性。

          比如，有些連鎖企業(yè)在連鎖初期設(shè)定利潤(rùn)模式的時(shí)候，會(huì)從加盟者經(jīng)營(yíng)的營(yíng)業(yè)額中分得一定的比例持有，并以品牌使用費(fèi)、管理費(fèi)或權(quán)利金等名目，采取多種方式收取利潤(rùn)，這就降低了加盟者經(jīng)營(yíng)能量的釋放。如我們所熟知的麥當(dāng)勞與肯德基，前者各項(xiàng)的收費(fèi)占據(jù)每個(gè)門店加盟者營(yíng)業(yè)額的17－22%左右，而后者只有8%左右。自然前者的加盟者對(duì)于營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)的積極性不如后者。因此，這也許就是肯德基的店鋪數(shù)量在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)麥當(dāng)勞的一個(gè)關(guān)鍵因素。

          又比如，臺(tái)灣休閑茶餐廳的代表性企業(yè)：一茶一坐，便是對(duì)加盟者采取門店銷售收入分成的方法，也導(dǎo)致了很多以加盟商自行管理的單店?duì)I業(yè)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如直營(yíng)門店的現(xiàn)象（當(dāng)然也會(huì)有其他的原因）。（直營(yíng)門店的年度單店?duì)I業(yè)額：1000萬(wàn)/年左右;而加盟商自行管理的單店:800萬(wàn)/年左右）。

          六、隨著企業(yè)進(jìn)入不同的發(fā)展階段，連鎖模式也應(yīng)隨之而變

          中國(guó)中、小型企業(yè)因受到自身?xiàng)l件、基礎(chǔ)的影響，在前期追求規(guī)模的時(shí)候，往往憑借獨(dú)特的產(chǎn)品力或服務(wù)力等1－2個(gè)亮點(diǎn)牽引著整個(gè)連鎖體系的運(yùn)行以及整體市場(chǎng)的擴(kuò)展，那是因?yàn)?，企業(yè)初期的規(guī)模還在成長(zhǎng)中，規(guī)模的大小還沒(méi)有受到因?yàn)轶w系不健全或管理不到位、人員素質(zhì)不到位而產(chǎn)生的束縛。此時(shí)，問(wèn)題不顯露，并不代表問(wèn)題不存在。但隨著企業(yè)的發(fā)展與市場(chǎng)環(huán)境的成熟,連鎖模式的改變也應(yīng)該應(yīng)時(shí)而變。

          比如,小肥羊就從初期的“加盟為主,直營(yíng)為輔”的連鎖模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了2006年的“直營(yíng)為主,加盟為輔”的方式.并且為了嚴(yán)格控制加盟者的條件,從過(guò)去的以數(shù)量激增的總代理加盟方式轉(zhuǎn)向了單店的加盟方式,并通過(guò)信息化的建設(shè)對(duì)加盟商進(jìn)行了嚴(yán)格的管控。

          已進(jìn)入快速發(fā)展階段的小肥羊連鎖體系，目前直營(yíng)與加盟連鎖體系的比例已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。目前，小肥羊的直營(yíng)店面占據(jù)到整個(gè)體系當(dāng)中的55％－60%左右，除了加盟店面之外，小肥羊還與加盟商進(jìn)行合股或參股的形式增強(qiáng)控制權(quán)與管理權(quán)。最為重要的是以企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模，追求穩(wěn)定的、可持續(xù)的成長(zhǎng)能力是企業(yè)現(xiàn)在的主要目標(biāo)。

          另一個(gè)近幾年在中國(guó)美容行業(yè)崛起的企業(yè)-----唯美度美容連鎖集團(tuán),便是另外一個(gè)典型的、以不同的階段采取不同連鎖模式的案例。唯美度發(fā)展的初期采用傳統(tǒng)美容行業(yè)慣用的加盟模式和可控制的加盟商管控體系，在短短幾年時(shí)間，在全國(guó)發(fā)展了近2000家的美容連鎖院。

          之后，唯美度獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的資本注入，便開始回購(gòu)效益較好的加盟店，這就是被業(yè)界普遍美譽(yù)的“加盟直營(yíng)化模式”，即將大量的加盟店以高于當(dāng)初加盟商投入的成本收購(gòu)或入股，變身為直營(yíng)?？氐昊騾⒐傻募用说辏垣@得集團(tuán)上市的資本整合。

          另一個(gè)很具有典型性的案例，便是一直以直營(yíng)、托管為主的快餐連鎖巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，近期卻加快了大力發(fā)展特許加盟的腳步。因?yàn)椋麄円呀?jīng)意識(shí)到，在品牌日益成熟并具有相當(dāng)高的知名度與忠誠(chéng)度的中國(guó)市場(chǎng)，房?jī)r(jià)日益高漲的城市化進(jìn)程來(lái)臨，地產(chǎn)資源再度成為大家競(jìng)相掠奪的外部稀有資源，伴隨著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度了解和中國(guó)特許加盟環(huán)境的日漸成熟，兩大巨頭取消了單一以直營(yíng)連鎖為模式的擴(kuò)張步伐的連鎖模式，轉(zhuǎn)而以直營(yíng)和特許加盟的并進(jìn)方式，以加快在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。

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