南京OA實施中的“八項降險原則”

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前面一篇文章談到了南京OA實施中的“三大培訓招式”，本文筆者將重點說說企業(yè)在實施南京OA時如何進一步降低實施風險。南京OA項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設工程。這不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于南京OA、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術等現(xiàn)代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進與落后，以及企業(yè)應用南京OA與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關系。有關南京OA的實施是一個老生常談的話題了，此文將根據(jù)筆者多年的實施經(jīng)驗總結如下幾點：中小企業(yè)在實施南京OA時應注意如何實現(xiàn)南京OA的快速實施并降低風險等問題。

降低實施風險要注意以下實施原則

大多數(shù)南京OA項目的失敗不是發(fā)生在方案的設計階段，而是在于南京OA的實施階段。南京OA項目在實施過程中，會遇到種種的阻礙，遭受種種的風險。有些比較明了的風險，企業(yè)比較容易避免，但是，有些風險比較隱蔽，用戶可能一開始還不能覺察。而往往這些風險才是企業(yè)南京OA項目實施過程中最大的阻礙，稍微不小心，企業(yè)EPR項目就會以失敗而告終。然而，很多企業(yè)引入的南京OA系統(tǒng)效果并不明顯，反而為其所累。怎樣才能使一個動輒幾十萬，甚至幾百萬的南京OA系統(tǒng)能順利發(fā)揮作用呢?眾所周知，中小企業(yè)在南京OA實施過程中一直遇到挑戰(zhàn)。如何實現(xiàn)快速實施并降低風險呢?下文筆者將根據(jù)其多年的實施和研究總結了八大實施原則，希望對準備實施南京OA項目的企業(yè)有所幫助。

降險原則一：提前做好實施策略

首先、做好項目實施的總體規(guī)劃。在項目開始實施前，首先要做好項目實施的整體計劃，各分項目的實施都應在整體計劃所劃定的框架內進行，以保證整個項目實施的協(xié)調一致。企業(yè)在上南京OA項目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀，明確引入南京OA項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。南京OA實施與做板凳其實是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實施南京OA的具體目標和投入成本時，首先就要認識到萬能的南京OA是不存在的。千萬不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見，選擇適合自己的、在行業(yè)內成功使用的南京OA產品。

其次、充分利用企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件資源。在保證項目整體先進、合理的前提下，盡量利用企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件資源，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的軟、硬件狀況，提供接口與企業(yè)的南京OA系統(tǒng)集成，并且充分利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，以避免重復勞動、給企業(yè)帶來不在計劃中的支出。

再次、南京OA系統(tǒng)采用分步實施的策略。實施南京OA這樣一個大系統(tǒng)，涉及到人力、物力、財力的消耗都比較大，因此在遵循“滿足需求、先進、科學、符合實情”原則的前提下，采用“總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、效益驅動”的實施策略是非常必要的。

第四、認真進行數(shù)據(jù)準備工作。南京OA系統(tǒng)的運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備。可以說數(shù)據(jù)準備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進行并認真對待。南京OA系統(tǒng)試運行前的數(shù)據(jù)準備是一個相當繁瑣的工作，是一個系統(tǒng)工程，它直接決定著企業(yè)實施南京OA系統(tǒng)的成敗。為此實施南京OA系統(tǒng)的企業(yè)一把手和信息化負責人一定要做好有關數(shù)據(jù)準備的管理工作，同時有關參與人員也應該做好密切的配合工作，最終保證企業(yè)南京OA系統(tǒng)的成功實施，并企業(yè)帶來競爭力和經(jīng)濟效益。

最后、重視高層領導在項目中的作用。對于南京OA項目需要解決高層面的生產和經(jīng)營管理問題時，企業(yè)高層必須與項目保持十分密切的關系。比如需要解決庫存控制、成本各項目和各階段的控制、生產和投資決策等等對生產經(jīng)營決策有重大影響的問題。如果對這樣的層次需求企業(yè)高層重視不夠或參與程度不夠，會造成底層的互相扯皮推委，并且使一些問題的解決沒有連續(xù)性，最后又推翻原來的解決方案。

降險原則二：合理安排項目組織機構

在整個項目的組織機構中，實施領導組、實施小組和軟件公司項目組在整個項目的進展過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說，實施領導小組是以企業(yè)主管領導為首的決策機構，該機構應站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，從計算機應用與企業(yè)經(jīng)營管理的長遠規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協(xié)調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組匯報計劃執(zhí)行情況，指導各業(yè)務部門、車間的項目實施工作。軟件公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規(guī)范化的實施工作。

南京OA系統(tǒng)的實施的成功與否，人的因素占很多比重。因為實施南京OA，不僅是單純掌握如何使用一套軟件，而是要實現(xiàn)以計算機為工具的人機交互的管理系統(tǒng)。所以，在整個項目的實施中，對于項目實施人員的配置也變得尤為重要。

根據(jù)南京OA專家的意見，項目實施人員應該由企業(yè)的總經(jīng)理帶隊，副總經(jīng)理和信息主管共同負責，生產各部門、各流程的業(yè)務主管，技術負責人共同實施。項目實施小組的組長應該由企業(yè)的高層領導擔任，要有足夠的權威，具備在各部門協(xié)調南京OA項目實施的權力。