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ERP如何在中小企業(yè)有效落地

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        對于很多中小企業(yè)來說,“信息化”還是一個“進行時”。

   對于剛剛用erp系統(tǒng)的公司來說,ERP往下實施的時候,在各個層面都會遇到阻力,管理、銷售、生產(chǎn)、采購等各部門的人員都會怨聲載道。初期討論模式和流程,需要花大量的時間和人力,對于員工來講這些都是額外的工作,不愿意干的情緒很普遍。除此之外,ERP系統(tǒng)需要對原本的生產(chǎn)系統(tǒng)進行調(diào)整,這種‘陣痛’的過程讓管理者‘頭痛’!”
  同樣一套系統(tǒng),有的企業(yè)應(yīng)用得很成功,工作效率提升,交付周期縮短;而有的企業(yè)卻沒有達到預(yù)想的效果,甚至失敗,這中間出了哪些問題?是軟件不匹配?還是企業(yè)自身的原因?企業(yè)管理者應(yīng)該以什么樣的心態(tài)和理念去推動ERP的上線,以及如何使ERP的應(yīng)用落到實處,這些看似專業(yè)化的問題,其實本質(zhì)只有一條,那就是如何讓ERP這個管理工具更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)運營。
  比如,一家營業(yè)額20多億規(guī)模的企業(yè)連成本都算不清楚,只知道自己的企業(yè)是掙錢的(俗稱“包袱賬”),哪些產(chǎn)品對利潤貢獻大,哪些經(jīng)銷商及地區(qū)對利潤貢獻大,哪些促銷活動對銷量貢獻大,這些都不清楚。
  “但是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,內(nèi)外部的競爭、管理壓力要求精細化管理和生產(chǎn),用數(shù)據(jù)來支撐經(jīng)營決策。一家做高端手機外殼注塑的企業(yè)的CEO曾說:‘同行注塑一套外殼要18秒,而我們只要16秒,我賺的就是這2秒的錢。’”如果說運營能力和管理水平體現(xiàn)為“效率”的話,那不犯錯誤就體現(xiàn)為“風控”。小企業(yè)靠老板能力,大企業(yè)靠制度流程,信息系統(tǒng)就是企業(yè)提升效率、固化風控點的好工具。粗放式的經(jīng)營管理帶來的是不規(guī)范的管理模式,從不規(guī)范到規(guī)范,這之間的距離不是簡單地上線ERP軟件就能解決的。而是需要企業(yè)從頭到尾,從內(nèi)到外的一次徹底“洗 腦”。
舉例說,一家新 疆的企業(yè),過去因為貨車和上下班人流混走一個大門導(dǎo)致發(fā)生多次事故,于是企業(yè)出 臺規(guī)定人車分流,走不同的門,只不過需要員工繞行幾步路。就連這樣一個看似再正常不過的改變,員工都無法適應(yīng):“我走那個門都多少年了,怎么就不讓走了?!”這其實看出在改變員工工作習慣上存在多么大的阻力和難度.
 “通常ERP實施最直接的阻力是來自工人,”來自操作層面的用戶經(jīng)常的抱怨是不如手工在紙上寫方便、隨意,在系統(tǒng)中要受很多限制,還有,產(chǎn)供銷財務(wù)在系統(tǒng)中拉通后,很多崗要考慮當上下游崗位的處 理要求。此外,在中間管理層也會出現(xiàn)一些問題。比如,原本自己部門負責的一些工作消失了,或由別的部門承擔了,或需要做的工作更多了。這些變化會讓中層管理人員發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)中的“價值”發(fā)生變化,產(chǎn)生“不安全”的感覺,這些感覺有多種表達方式,對系統(tǒng)上線的抵觸和不配合就是其中之一。
    中小企業(yè)的生產(chǎn)管理模式有其歷史性,但不意味著信息化就走不下去,中小企業(yè)要想長遠發(fā)展必須信息化。
  在面對員工的不理解,流程被“搞”的七零八落的時候,ERP能夠?qū)嵤┫氯ゾ腿Q于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于項目的信心和決心。
   “當ERP的便利性在當下還體現(xiàn)不出來的時候,領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有很強的信念,很難做成這件事。”有一家公司在上線ERP系統(tǒng)時盤點出幾千套“不知來由”的產(chǎn)品,業(yè)務(wù)部門和IT部門認為不能“帶病上線”,要求財務(wù)部門立即在賬面做盤虧盤盈處理,而財務(wù)部門卻認為如此處理資產(chǎn)變化太大,報表沒法解釋。爭執(zhí)之下問題反映到高層領(lǐng)導(dǎo)那里,3天后項目組就收到了總裁會的處理結(jié)論。反之,一些企業(yè)在項目出現(xiàn)問題時,各部門互相推諉,管理者不做決定,都不愿意承擔責任,必然影響ERP上線速度,從而也影響企業(yè)整體運營。
 ERP系統(tǒng)應(yīng)用順利的條件中很重要的一條就是,執(zhí)行有力,該強制的時候就得強硬。某家工廠要求車間工人從手工記錄轉(zhuǎn)到電腦錄入。“上線了一段時間,在去工廠車間復(fù)查,發(fā)現(xiàn)工人還是依賴于手工,公司是要求必須把當天的數(shù)據(jù)全部錄入系統(tǒng)。在上線轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時候,管理者必須很強勢。必須讓全員去使用,只有用了才能發(fā)現(xiàn)問題,不用永遠不知道問題在哪兒。”
同時,要想執(zhí)行到位,人員設(shè)置也很關(guān)鍵。最好的辦法就是每個部門都將信息化當成“一把手”工程。因為部門里的整體發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算只有負責人能把握,部門“一把手”親自過問ERP上線,理順流程邏輯關(guān)系,同時也有助于部門之間的溝通銜接,避免了內(nèi)耗。除此之外,每個部門都設(shè)置“關(guān)鍵用戶”,他負責承接ERP的學習和運用。一般認為上線ERP,軟件方幫我培訓(xùn)就是了,企業(yè)只管用。
 企業(yè)上線ERP,選型很重要,中小企業(yè)通常面臨的競爭環(huán)境復(fù)雜,為此都有相對靈活的應(yīng)對機制和模式,選擇一套適合自己的ERP系統(tǒng)就顯得很重要。“不要盲目崇拜大而全的產(chǎn)品,只有適合自己的才是最好的”.
  選擇了合適的ERP系統(tǒng),并不意味著ERP與流程管理就能水乳交融相得益彰了。各家軟件公司提 供的是標準化的工具產(chǎn)品,而不同行業(yè)、不同企業(yè)有著不同的管理模式和流程設(shè)置,如何讓ERP這套外來的系統(tǒng)起作用才是信息化過程中最耗費氣力的事情。
  作為軟件提 供方,印刷管理軟件說,上線ERP系統(tǒng)關(guān)鍵點在于企業(yè)要有變革的心態(tài)和決心。如果簡單地把原來手工作業(yè)搬到系統(tǒng)上,對于企業(yè)來說意義不大。ERP的作用還在于它可以幫助企業(yè)重新梳理生產(chǎn)、管理流程,使其邏輯更科學。“有些企業(yè)上線ERP前后效果改善變化很大的原因,就在于它敢于做一些改 進。”但有的時候企業(yè)缺乏變革的決心和勇氣。“企業(yè)有自己的固定模式,很自然我們都希望對原本的流程改變越小越好,但后來發(fā)現(xiàn)最終很多應(yīng)用用不了,想要的結(jié)果出不來,最后還是按照軟件設(shè)置的標準流程來做。”
  然而,對于所說的必經(jīng)的企業(yè)變革“陣痛”是不是一定要企業(yè)來“順應(yīng)”軟件呢?“企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與ERP的流程要互相靠攏,不一定非要讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來適應(yīng)ERP系統(tǒng)流程,也不是非要ERP中的流程來適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。”不削足適履,又不“瞎”提要求,中間的度如何把握。作為企業(yè)管理者,要明確上線ERP的目的和作用, ERP的目標是全流程覆蓋,無處不在,無時不在地監(jiān)管市場、銷售、生產(chǎn),采購、庫存、財務(wù)等所有環(huán)節(jié)。研究ERP本身的優(yōu)勢,使其為己所用,同時開發(fā)補足系統(tǒng)本身不具備的功能,從而使企業(yè)真正成為ERP的“主人”。
“ERP實施效果不好,一定是企業(yè)自身管理出了問題。”想讓ERP系統(tǒng)在中小企業(yè)落地成功有五方面的經(jīng)驗:
1、目標清晰。明確上線ERP最終是解決什么問題,實現(xiàn)什么目標。
2、定位準確。企業(yè)要找和自身匹配的ERP產(chǎn)品,適合自己的才是最好的。
3、執(zhí)行有力。該強硬的時候就得強硬。
4、知識再造。把ERP的運用承接過來,變成專家。
5、團隊激活。讓員工樂于用、值得用。“做到在上線過程中有激情,在使用過程中有感情。”
使員工們明白ERP上線對于他們來說是一個掌握新技能的機會,有助于提升自身的職業(yè)價值和成就感。通過團隊激情調(diào)動員工的積極性,不要讓他們覺得是多安排的活兒。而當工人們真正掌握了新的工作方法后,他們也能切身感受到軟件系統(tǒng)帶來的方便和價值,自然就離不開它了。
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發(fā)布:2007-04-05 16:24    編輯:泛普軟件 · hujian    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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