項目管理手冊

國家文物局文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題XXXX項目管理手冊

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第一章項目管理工作目標(biāo)及內(nèi)容 4
1.1項目管理工作目標(biāo) 4
1.2項目管理/監(jiān)理工作內(nèi)容 4
1.2.1根據(jù)信息化項目的階段劃分： 4
1.2.2依照項目工作的不同側(cè)面進行劃分： 6
第二章項目管理組織機構(gòu) 10
2.1金保工程項目管理小組 10
2.1.1金保工程項目管理小組組成 10
2.1.2金保工程項目管理小組職責(zé) 10
2.2項目管理/監(jiān)理公司 11
2.2.1項目管理/監(jiān)理公司項目組組成 11
2.2.2項目管理/監(jiān)理公司職責(zé) 12
2.3承建方 12
2.4供應(yīng)商 13
2.5項目聯(lián)系一覽表 13
第三章項目管理工作流程 14
3.1 招標(biāo)階段項目管理流程 14
3.2 實施階段項目工作流程 15
第四章項目管理制度 16
4.1項目會議制度 16
4.2報告制度 17
4.3 項目變更控制制度 17
4.4 文檔管理制度 18
4.4.1文檔管理原則 18
4.4.2文檔管理的主要工作 18
4.4.3文檔管理機制 19
4.4.4文檔管理的方法 20
4.5 項目技術(shù)方案評審制度 21
4.6 項目審計制度 22
第五章項目風(fēng)險分析 23
5．1對現(xiàn)有項目建設(shè)規(guī)劃內(nèi)容的分析 23
5．2對項目的整體技術(shù)與管理風(fēng)險的分析 25
5.2.1項目組織協(xié)調(diào)風(fēng)險 26
5.2.2項目運作機制風(fēng)險 26
5.2.3項目人員變動風(fēng)險 27
5.2.4業(yè)務(wù)實現(xiàn)風(fēng)險 27
5.2.5技術(shù)能力風(fēng)險 28
5.2.6系統(tǒng)運維風(fēng)險 28
第六章項目管理對策與建議 31
6．1對應(yīng)項目的組織形式，進一步建立完善的項目管理體系 31
6．2關(guān)于項目的科學(xué)化管理制定制度的建立 32
6．3關(guān)于項目建設(shè)目標(biāo)和范圍的明確化界定 33
6．4關(guān)于項目實施的總體管理運作方式 33

第一章項目管理工作目標(biāo)及內(nèi)容
1.1項目管理工作目標(biāo)
按照國家文物局文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題的目標(biāo)和要求，遵循國家文物局文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題項目建設(shè)和監(jiān)理的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，依據(jù)項目建設(shè)合同和用戶需求，采用先進、科學(xué)、合理的適合本項目特點的項目管理技巧和手段，對項目的各個層面進行全方位的管理、控制和協(xié)調(diào)。對項目系統(tǒng)測試、基礎(chǔ)信息的準(zhǔn)備、技術(shù)培訓(xùn)等方面的質(zhì)量、進度和投資等進行全面控制。對項目建設(shè)合同的執(zhí)行、項目建設(shè)文件資料等進行管理。
通過建立項目管理規(guī)章制度，運用科學(xué)的管理方法和管理模式，加強項目進度、質(zhì)量、資金的管理和控制，確保項目各個階段建設(shè)按步驟、有計劃、高效率、高質(zhì)量地進行，確保能夠在計劃時間和成本預(yù)算內(nèi)按設(shè)計要求高質(zhì)量地完成建設(shè)任務(wù)。

1.2項目管理/監(jiān)理工作內(nèi)容
 項目管理制度、流程的建立和實施過程的監(jiān)理；
 執(zhí)行項目的范圍管理、時間管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、溝通管理、人員管理、合同管理、招投標(biāo)管理等；
1.2.1根據(jù)信息化項目的階段劃分：
 項目需求分析階段
1.收集相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，提出項目初步需求，協(xié)助業(yè)主編寫項目需求研究報告。
2.協(xié)助業(yè)主方對項目需求研究報告進行論證。
3落實項目建設(shè)的外部條件，提出初步設(shè)計要求，經(jīng)業(yè)主審批后，作為編制招標(biāo)文件的依據(jù)。
 項目招投標(biāo)階段：
1.協(xié)助業(yè)主擬定項目招標(biāo)方案、審查招標(biāo)文件，對文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題提出建議，做招標(biāo)準(zhǔn)備工作。
2.協(xié)助業(yè)主組織項目招標(biāo),確定中標(biāo)單位。
3.協(xié)助業(yè)主與中標(biāo)單位進行技術(shù)、商務(wù)談判。
4.審查項目合同（技術(shù)合同和商務(wù)合同）。
 項目設(shè)計階段：（刪去）
1.對承建方提供的設(shè)計方案、圖紙進行分析、審核。
2.審核項目進度計劃的合理性和可操作性。
3.審核承建單位的項目組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成。
4.審查承建單位的質(zhì)量保證體系和計劃。
5.審查項目分包。
 項目實施階段：
1.審核項目的實施方案。
2.審核和確認課題承擔(dān)單位的準(zhǔn)備計劃。
3.必要時進行現(xiàn)場督導(dǎo)、抽查課題承擔(dān)單位的項目實施的相關(guān)文檔。
4.監(jiān)督項目計劃進度與實際進度的符合性，并提出合理化建議致力于計劃進度與實際進度偏差最小化。
5.對于項目實施過程中的變更進行審核。
6.處理項目實施過程中出現(xiàn)的質(zhì)量事故。
 項目初驗和試運行階段：（刪去）
1.協(xié)助業(yè)主進行各子系統(tǒng)的功能和性能測試和初驗。
2.監(jiān)查各子系統(tǒng)的調(diào)試和試運行情況。
3.處理試運行期間出現(xiàn)的質(zhì)量問題。
4.協(xié)調(diào)各方關(guān)系，解決糾紛。
5.監(jiān)督、檢查并督促承建方對用戶的培訓(xùn)工作。
 項目終驗和技術(shù)移交階段：
1.檢查項目文檔的齊備性。
2.協(xié)助業(yè)主進行項目終驗。
3.系統(tǒng)驗收完畢進入保修階段的審核與簽發(fā)移交證書。
4.協(xié)助并監(jiān)督雙方進行項目整體移交。
1.2.2依照項目工作的不同側(cè)面進行劃分：
 工程項目管理/監(jiān)理的組織機構(gòu)，人員及職責(zé)的設(shè)計
組織機構(gòu)設(shè)置：了解參加項目管理/監(jiān)理人員構(gòu)成情況，確定個項目管理小組及相關(guān)人員職責(zé)
 項目質(zhì)量控制：
1 系統(tǒng)集成質(zhì)量的控制
 協(xié)助項目設(shè)計單位、業(yè)主單位進行系統(tǒng)總集成方案的審核和確認；
 協(xié)助項目設(shè)計單位、系統(tǒng)集成單位和業(yè)主單位，審核關(guān)鍵設(shè)備、系統(tǒng)軟件選型方案；
 對采購的硬件設(shè)備、系統(tǒng)軟件的質(zhì)量進行檢驗、測試和驗收；
 對硬件設(shè)備、系統(tǒng)軟件的安裝調(diào)試進行驗收；
2應(yīng)用軟件開發(fā)質(zhì)量的控制
 應(yīng)用軟件開發(fā)的階段性計劃的審核和確認；
 在對金保工程（一期）建設(shè)項目詳細了解的基礎(chǔ)上，協(xié)助項目設(shè)計單位、系統(tǒng)集成單位和業(yè)主單位，對各個分系統(tǒng)、子系統(tǒng)應(yīng)用軟件的詳細需求分析、詳細設(shè)計、編碼測試、系統(tǒng)安裝調(diào)試、系統(tǒng)試運行進行把關(guān)；
 對承建單位的開發(fā)質(zhì)量進行審核；
 對源代碼、開發(fā)文件進行移交驗收；
3 技術(shù)培訓(xùn)質(zhì)量的控制
 審核確認承建單位的培訓(xùn)計劃；
 監(jiān)督承建單位實施培訓(xùn)計劃，并征求用戶的反饋意見；
 審核確認承建單位的培訓(xùn)總結(jié)報告；
 項目進度控制
 審核項目的進度分解計劃，確認分解計劃可以保證總體計劃目標(biāo)；
 對項目實施進度進行實時跟蹤，并要求項目承擔(dān)單位對進度計劃進行動態(tài)調(diào)整，以確保項目的階段和總體進度目標(biāo)的實施；
 當(dāng)項目嚴重偏離計劃時，應(yīng)及時指出，并提出對策建議，同時督促項目承擔(dān)單位盡快采取措施。
 項目投資的控制
 通過對項目實施方案的優(yōu)化，確保投資控制在合理、性價比高的范圍內(nèi)；
 項目承擔(dān)單位做好項目支付預(yù)算的現(xiàn)金流量表，將付款進度與項目進度結(jié)合起來。
 項目合同的控制
 跟蹤檢查合同的執(zhí)行情況，確保項目承擔(dān)單位按時履約；
 對合同工期的延誤和延期進行審核確認；
 對合同變更、索賠、違約等事宜進行審核確認；
 項目暫停，復(fù)工等事宜進行審核確認；
 根據(jù)合同約定，審核項目承擔(dān)單位提交的付款申請，簽發(fā)付款憑證；
 項目文件的管理
 做好項目監(jiān)理日記及項目大事記；
 做好合同批復(fù)等各類往來文件的存檔；
 做好項目協(xié)調(diào)會、技術(shù)研討會等各類會議紀(jì)要；
 管理好實施期間各類技術(shù)文件；
 做好項目周報；
 做好項目監(jiān)理建議書；
 做好監(jiān)理通知；
 組織階段性項目總結(jié)；
 項目安全的管理
 負責(zé)項目實施過程中所涉及的政府機密數(shù)據(jù)和資料的保護，保證不被非授權(quán)使用；
 負責(zé)項目施工過程中安全控制，確保不出現(xiàn)安全事故；
 項目知識產(chǎn)權(quán)的管理
 負責(zé)項目實施過程中所產(chǎn)生成果的知識產(chǎn)權(quán)保護，保證不被非授權(quán)使用；
 負責(zé)項目實施過程中涉及知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品和系統(tǒng)的使用審核，保證在本項目建設(shè)中出現(xiàn)違反知識產(chǎn)權(quán)的行為；
 項目溝通協(xié)調(diào)管理
 輔助課題組織單位、課題承擔(dān)單位和課題負責(zé)人三方之間的工作關(guān)系；
 輔助課題承擔(dān)單位協(xié)調(diào)項目實施過程中發(fā)生的各類糾紛和問題；
 項目協(xié)調(diào)會；
 項目例會；
 項目專題研討會；
 項目專家論證評審會；
 項目階段工作總結(jié)會；
 項目問題通報會；
 項目階段及最終驗收會。
 項目風(fēng)險管理
 協(xié)助項目設(shè)計單位、系統(tǒng)集成單位、項目業(yè)主方，共同審核和確認各承建單位的技術(shù)實施方案，確保技術(shù)實施方案符合項目總體設(shè)計的要求；
 審核和確認各承建單位的實施人員組織和實施計劃安排；
 輔助業(yè)主單位負責(zé)多家承建單位之間的工作協(xié)調(diào)安排；
 審核和確認各承建單位的質(zhì)量保證計劃；
 審核和確認各承建單位的進度控制計劃；
 審核和確認各承建單位的源代碼和文件管理計劃；
 審核和確認各承建單位的測試計劃；
 審核和確認各承建單位的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計劃、安裝調(diào)試計劃、試運行計劃、正式運行計劃。

第二章項目管理組織機構(gòu)
2.1文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題項目管理小組
2.1.1文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題項目管理小組組成

加入
2.1.2文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題項目管理小組職責(zé)
根據(jù)現(xiàn)有工作定位，文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題程項目管理小組負責(zé)按照國家文物局批準(zhǔn)的方案，根據(jù)部信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體工作計劃，審查文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題項目計劃和預(yù)算、監(jiān)督和招投標(biāo)工作，審核項目合同，并監(jiān)督工程項目實施情況，落實廉政責(zé)任。

2.2項目管理/監(jiān)理公司
項目管理/監(jiān)理公司項目組組成
依據(jù)XXXX項目的特點和要求，文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題項目的監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)由項目的專家組成。此外根據(jù)項目的具體情況設(shè)置總監(jiān)理師為代表，作為常駐的總監(jiān)理師代表，在總監(jiān)理師的授權(quán)范圍內(nèi)行使權(quán)利和履行義務(wù)。
本項目組的機構(gòu)組成和相關(guān)的質(zhì)量保證體系的具體設(shè)置為：

根據(jù)本項目的工作分工，針對本項目的監(jiān)理任務(wù)和要求，擬根據(jù)項目不同階段選派上述各專業(yè)的監(jiān)理工程師：
1. 總監(jiān)理工程師：全權(quán)負責(zé)項目的整體管理和實施工作，并對項目的最終結(jié)果負責(zé)；
2. 總監(jiān)理工程師代表：依照在監(jiān)理工程師的指令與授權(quán)，進行項目的現(xiàn)場管理與監(jiān)理工作；負責(zé)日常工作的協(xié)調(diào)與控制；
3. 機房建設(shè)監(jiān)理工程師；所包括的工作職責(zé)范圍：項目相關(guān)建設(shè)單位計算機機房建設(shè)、綜合布線等方面的監(jiān)理；
4. 網(wǎng)絡(luò)硬件系統(tǒng)集成監(jiān)理工程師；所包括的工作職責(zé)范圍：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)集成、網(wǎng)絡(luò)軟硬件平臺、服務(wù)器存儲設(shè)備等各項設(shè)備的到貨驗收及測試、數(shù)據(jù)中心及容災(zāi)系統(tǒng)建設(shè)、視頻會議等方面的監(jiān)理；
5. 數(shù)據(jù)庫監(jiān)理工程師；所包括的工作職責(zé)范圍：數(shù)據(jù)中心、決策系統(tǒng)建設(shè)等方面的監(jiān)理；
6. 軟件監(jiān)理工程師；所包括的工作職責(zé)范圍：統(tǒng)一應(yīng)用軟件定制開發(fā)等方面的監(jiān)理工作。
7. 業(yè)務(wù)分析師；所包括的工作職責(zé)范圍：社保各項業(yè)務(wù)分析方面的監(jiān)理。
8. 信息安全監(jiān)理工程師；所包括的工作職責(zé)范圍：網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全以及安全制度建設(shè)等方面的監(jiān)理。
2.2.1項目管理/監(jiān)理公司職責(zé)
按照國家文物局有關(guān)規(guī)定，對重點項目的質(zhì)量、進度和投資進行控制。
2.3課題承擔(dān)單位職責(zé)
課題承擔(dān)單位負責(zé)項目的實施，接受項目管理小組和項目管理/監(jiān)理公司的管理，全面負責(zé)工程實施過程的組織與實施，執(zhí)行有關(guān)實施的規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)。并按照項目合同完成項目的最終驗收和試運行的保障工作等。
2.4供應(yīng)商
根據(jù)與業(yè)主簽定的設(shè)備供應(yīng)合同，及時按照合同條款的約定，向業(yè)主提供合格的產(chǎn)品。
2.5項目聯(lián)系一覽表
注明：本一覽表將在項目中不斷添加與補充
單位姓名職務(wù) 電話手機郵件
課題承擔(dān)單位

項目管理小組

第三章項目管理工作流程
3.1 招標(biāo)階段項目管理流程
文物保護生產(chǎn)科學(xué)和研究課題中的政府采購和招標(biāo)，均執(zhí)行國家文物局采購、招標(biāo)管理的有關(guān)規(guī)定。工作程序流程圖如下：修改

項目辦公室根據(jù)政府采購計劃及預(yù)算提出招標(biāo)建議，經(jīng)項目管理小組討論通過后，由信息中心有關(guān)業(yè)務(wù)部門提出項目需求，報項目管理小組審定后由規(guī)劃財務(wù)司承擔(dān)采購和招標(biāo)的組織工作。采購和招標(biāo)工作委托代理機構(gòu)負責(zé)；需要自行組織招標(biāo)的項目，由項目管理小組組建采購和招標(biāo)小組負責(zé)。
項目管理小組根據(jù)政府采購和招標(biāo)結(jié)果，確定項目承擔(dān)單位；項目辦公室根據(jù)專業(yè)律師的法律咨詢意見組織起草項目合同，經(jīng)項目管理小組審核報部領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后由規(guī)劃財務(wù)司代表項目管理小組與項目承擔(dān)單位簽訂項目合同。

3.2 實施階段項目工作流程修改

第四章項目管理制度
對文物保護科學(xué)和技術(shù)研究課題工作的實現(xiàn)方式主要有：會議制度、項目匯報制度、項目變更控制制度、文檔管理制度、技術(shù)方案評審制度等。
4.1項目會議制度
為了協(xié)調(diào)課題承擔(dān)單位項目、課題組織單位和課時負責(zé)人三方之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)項目進行過程中發(fā)生的各類糾紛和問題，必須要建立一套會議制度，使各方可以通過這套會議制度進行有效的溝通和協(xié)調(diào)。
項目管理小組建立會議制度，主要包括項目例會（如所有各方參與的周例會、月例會及監(jiān)理項目小組內(nèi)部例會等）、專題會議、階段或總結(jié)會等。
 項目例會：由項目承擔(dān)方代表在每周（或每月）的指定時間召集和主持，主要由課題承擔(dān)單位項目、課題組織單位和課時負責(zé)人指定授權(quán)人參加，會議遵循主題明確、時間緊湊、結(jié)論明確的原則。如果會議取消或變更，應(yīng)提前通知各參會人員。
 專題會議：由項目承擔(dān)方召集和主持，主要由各方相關(guān)專家參加。此種會議主要解決專題方面出現(xiàn)的問題或建議。應(yīng)收集、征求各方對該專題的看法及相關(guān)的解決方案，并最終形成專題報告。
 總結(jié)會：由項目承擔(dān)方總負責(zé)人或其代表召集和主持，所有各方的決策層人員或者授權(quán)人、管理層及技術(shù)層人員都應(yīng)參加。項目狀況、問題、變更等方面的總結(jié)，由各方進行充分討論，總結(jié)經(jīng)驗和汲取教訓(xùn)。要求和各方對問題或建議采取行動措施并規(guī)定完成時限。
 具體會議制度包括：
 項目啟動會
 項目協(xié)調(diào)會
 項目周/月例會
 項目專家論證評審會
 項目階段工作總結(jié)會
 項目階段及最終驗收會
 項目問題通報會等

4.2報告制度
項目組織單位、項目承擔(dān)單位和項目管理小組應(yīng)定期向國家文物局匯報XXXX進展情況以及項目進行中出現(xiàn)的問題及其解決情況。
 項目管理小組、項目承擔(dān)方定期向國家文物局提交周（月）例會報告、專題報告、階段或總結(jié)報告，由國家文物局授權(quán)人簽署，發(fā)送給各方相關(guān)人員。
 項目管理小組、項目承擔(dān)單位定期和不定期向項目各方進行項目的專項匯報。

4.3 項目變更控制制度
項目承擔(dān)單位在項目的實施過程中，總會出現(xiàn)一些與原設(shè)計方案出入的地方，此時就需要項目承擔(dān)單位提供項目變更給項目管理辦公室和項目管理小組。說明項目變更的原因、對項目其他部分的影響（進度/費用）、變更方案等，在項目管理辦公室和項目管理小組認可后，方可繼續(xù)進行。
其具體流程為：
 項目承擔(dān)單位提出項目變更申請（包括：變更方案和變更原因說明）
 項目承擔(dān)單位同時提交變更造成的項目建設(shè)進度、變更代價、變更效果的自評意見
 項目管理小組協(xié)助國家文物局對其進行評估，必要時召開專項會議
 形成評估意見，同意/不同意變更
 對同意變更的進行相關(guān)工作變更的計劃準(zhǔn)備工作
 進行變更工作，其他相關(guān)部分進行配合
 評估變更的效果與實際影響
 進一步作出必要的相關(guān)調(diào)整，保證整個項目的順利實施

4.4 文檔管理制度
4.4.1文檔管理原則
 項目文檔應(yīng)與項目實際進度同步建立，按類別及時整理歸檔，過程中應(yīng)做到認真、齊全、規(guī)格統(tǒng)一，編有檢索目錄，易于管理和查詢。
 爭取全面推廣計算機輔助管理，實現(xiàn)信息處理的規(guī)范化，提高工作效率和管理水平。
4.4.2文檔管理的主要工作
國家文物局在項目實施中對有關(guān)進度、質(zhì)量、投資、合同等方面的意見，項目承擔(dān)單位發(fā)生的情況，向國家文物局、項目管理小組、其他相關(guān)單位發(fā)出的信函、文件等，都應(yīng)以文字報告形式進行傳遞，從而進行有效的文檔管理。將這些信息進行分類、整理、保存，作為本信息工程項目執(zhí)行的完整檔案和事實依據(jù)，供有關(guān)部門和單位參考。同時，所形成的信息檔案也是對本信息工程項目目標(biāo)及工程任務(wù)進行管理的有效工具。
文檔管理主要包括：
 項目審請書、合同書及各種表格
 項目人員日記/大事記
 項目承擔(dān)單位人員項目實施記錄
 各種例行會議記錄或紀(jì)要
 現(xiàn)場辦公會紀(jì)要
 項目協(xié)調(diào)會、技術(shù)專題會的會議紀(jì)要
 項目承擔(dān)單位向項目管理小組、提交的各種報告（進度、質(zhì)量報告等），包括：
 項目各種計劃與實施/驗收方案
 項目各種技術(shù)方案
 項目成果控制計劃
4.4.3文檔管理機制
 項目開始前，項目管理小組與國家文物局討論，建立本項目適用的信息和文檔管理機制，在項目實施中將嚴格按照國家文物局的要求和文檔管理機制進行信息及文檔的管理工作。
 對有關(guān)項目業(yè)務(wù)和日常工作中發(fā)生的文檔，項目管理小組嚴格按照公司ISO9000規(guī)范體系的要求進行評審和存檔；
 在本項目實施過程中，文檔管理控制應(yīng)貫穿整個工程實施的各個階段，具體方式為對項目專題會、項目協(xié)調(diào)會、每月月報表、項目驗收會等都以文字報告形式或表格形式上報。
 項目管理小組在本項目驗收時，依照國家檔案管理條例要求，必須提供齊全的資料，并經(jīng)過分析整理后編制歸檔。經(jīng)項目管理小組檢查、審核后，簽字并加蓋公章，移交項目建設(shè)單位，并通過其轉(zhuǎn)交系統(tǒng)運行和管理單位。
4.4.4文檔管理的方法
 相關(guān)資料的日常管理指定專人進行資料管理。資料的借閱、收發(fā)通過資料管理員履行手續(xù)。當(dāng)月資料可以建立臨時文件夾便于借閱，等月末按統(tǒng)一編目建立案卷盒進行保管。
 項目檔案組卷的方法
 一般按項目、單位工程的劃分以屬類內(nèi)容進行組卷；
 同一屬類資料以較多分冊裝訂時，每冊頁數(shù)應(yīng)少于200頁，且應(yīng)有資料總目錄、本卷、本冊目錄，并統(tǒng)一編制頁碼，無法連續(xù)編制頁碼時可采用卷、冊、編號加頁碼編號的連寫形式；
 項目檔案資料統(tǒng)一使用A4規(guī)格復(fù)印紙，必須加大時，可用A3規(guī)格，封面采用符合檔案要求的硬質(zhì)規(guī)格紙張，裝訂達到城建檔案館的要求；
 項目檔案的驗收、移交和管理
 由項目管理小組選出代表，監(jiān)督資料的歸檔和整理工作，并由國家文物局代表負責(zé)審核和驗收；
 項目資料的歸檔整理，于項目結(jié)項后一月內(nèi)裝訂完成，經(jīng)項目管理小組審核后報送建設(shè)單位；對于特大型項目資料的歸檔移交時間不超過3個月，移交時與國家文物局檔案的接收人員當(dāng)面辦理手續(xù)。
 存檔的項目資料需要借閱時辦理借閱和歸還手續(xù)。
 項目檔案的保存時間及銷毀手續(xù)由國家文物局自行規(guī)定。

4.5 項目技術(shù)方案評審制度
在項目的進行中，承建方的各種方案、計劃都要經(jīng)過項目管理小組進行評審，對評審不通過的結(jié)果課題承擔(dān)單位修改答復(fù)，否則項目管理小組有權(quán)對承建方提出項目停工通知單。
1、協(xié)助課題承擔(dān)單位擬定項目招標(biāo)方案、審查招標(biāo)文件，提出建議，做招標(biāo)準(zhǔn)備工作。
2、審查項目承包合同（技術(shù)合同和商務(wù)合同）。
3、對課題承擔(dān)單位提供的項目分析、審核。
4、審核項目進度計劃的合理性和可操作性。
5、審核課題承擔(dān)單位的項目組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成。
6、必要時進行現(xiàn)場督導(dǎo)、抽查承建單位的項目實施的相關(guān)文檔。
7、監(jiān)督項目計劃進度與實際進度的符合性，并提出合理化建議致力于計劃進度與實際進度偏差最小化。
8、對于項目實施過程中的變更進行審核。

4.6 項目審計制度
投資規(guī)模100萬元以上的項目，規(guī)劃財務(wù)司應(yīng)會同基金監(jiān)督司委托專門機構(gòu)對項目經(jīng)費使用情況進行審計。測試和審計通過后，驗收小組對項目進行驗收并提交驗收報告。
關(guān)于此部分詳細內(nèi)容，在項目進行之中進行針對性完善。

第五章項目風(fēng)險分析
5．1對現(xiàn)有項目建設(shè)規(guī)劃內(nèi)容的分析
依據(jù)項目總體規(guī)劃（初步設(shè)計），整個項目分成三各部分：金保項目培訓(xùn)、金保標(biāo)準(zhǔn)制定、金保項目集成與設(shè)備采購；但對應(yīng)的各個部分的具體目標(biāo)和實現(xiàn)方式尚未作出總體計劃。由此涉及到項目的范圍與邊界比較模糊、項目里程碑的劃定尚未明朗，以及項目管理的具體策略還需要進一步論證和制定等問題。
綜上所述，項目目前存在的風(fēng)險分析具體如下：
1、項目實施總體管理模式與具體管理目標(biāo)尚未確定；
根據(jù)項目的整體劃分，即按照本項目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)安全建設(shè)、設(shè)備與軟件配置等部分建設(shè)內(nèi)容的實現(xiàn)工程技術(shù)門類劃分，本項目可以大致劃分成以下九個子系統(tǒng)：
 機房建設(shè)；
 局域網(wǎng)建設(shè)；
 廣域網(wǎng)建設(shè)；
 公眾服務(wù)網(wǎng)；
 系統(tǒng)安全建設(shè)；
 容災(zāi)備份系統(tǒng)；
 數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)；
 軟件系統(tǒng)開發(fā)；
 視頻會議系統(tǒng)。
上述系統(tǒng)作為金保整個項目的各個部分，需要將其進行充分的統(tǒng)一與總體規(guī)劃，而保證系統(tǒng)最終目標(biāo)的實現(xiàn)則還需要對其進行進一步的分解和分析論證等工作，具體包括：
各個部分的具體建設(shè)目標(biāo)、各個子系統(tǒng)之間的技術(shù)協(xié)調(diào)與配合關(guān)系、項目建設(shè)的整體進度與銜接關(guān)系、各個子系統(tǒng)的邊界劃分和里程碑劃分等內(nèi)容的明確界定等。同時，對于項目的項目建設(shè)過程的管理規(guī)范性的明確，項目風(fēng)險分析與控制，以及各個子系統(tǒng)的配合協(xié)調(diào)與項目建設(shè)優(yōu)先級的、項目整體資金的分配與控制方式等也需要進一步明確。
上述前期工作對于項目整體建設(shè)目標(biāo)的把握，項目實施過程與建設(shè)目標(biāo)的合理性和統(tǒng)一性的把握，等都具有決定性的意義。

2、《培訓(xùn)計劃》部分：項目培訓(xùn)的運作方式與主體尚未確定
根據(jù)《培訓(xùn)計劃》，從項目整體管理和培訓(xùn)的角度與層面，可以將整個培訓(xùn)工作分為四個層次：
 業(yè)務(wù)培訓(xùn)；
 項目組織管理培訓(xùn)；
 軟件二次開發(fā)的培訓(xùn)；
 系統(tǒng)支持與管理工作（操作人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)管理員）的培訓(xùn)
目前，在《培訓(xùn)計劃》中提出了培訓(xùn)內(nèi)容、時間和費用的初步安排與計劃，但沒有對培訓(xùn)組織方式進行規(guī)劃制定。因此，為保證培訓(xùn)工作與過程實施的緊密配合和促進與保障作用，需要對其具體實施作出規(guī)劃，即對于如下一些問題和原則必須在項目規(guī)劃階段中及早確定：
 培訓(xùn)對象與內(nèi)容；
 培訓(xùn)主題與資金來源；
 培訓(xùn)對象與培訓(xùn)需求；
 培訓(xùn)工作的管理與實施方式；

3、《標(biāo)準(zhǔn)制訂》部分：業(yè)務(wù)流程和歸納和需求分析組織工作難度大
《標(biāo)準(zhǔn)制訂》是整個項目的最基礎(chǔ)工作，它需要對整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行詳細的需求調(diào)研和流程的梳理，是應(yīng)用軟件的基礎(chǔ)。因此標(biāo)準(zhǔn)制定工作涉及到整個項目的各個方面，整個標(biāo)準(zhǔn)制定的工作流程應(yīng)為：
 項目總體管理部門制定總體標(biāo)準(zhǔn)和政策分解；
 項目總體管理部門將上述結(jié)果下發(fā)各個業(yè)務(wù)部門，進行必要培訓(xùn)；
 業(yè)務(wù)部門提出項目各自的業(yè)務(wù)需求；
 項目總體管理部門進行需求的匯總和整理；
 項目總體管理部門進行需求的優(yōu)化和確定；
 項目總體管理部門進行業(yè)務(wù)需求與政策的銜接；
 項目總體管理部門完成金保過程的標(biāo)準(zhǔn)制定工作；
由此可見，項目總體管理的工作重要性和工作強度都非常大，幾乎成為了項目成敗的關(guān)鍵因素；而且由于此項工作涉及到各個相關(guān)業(yè)務(wù)司局，因此還需要設(shè)置強有力的組織和管理等保障措施，還包括前期周密的計劃和技術(shù)能力的把握等。而要保證本項目的順利實施，應(yīng)該保證由組織體系（項目總體管理與實施）、項目的標(biāo)準(zhǔn)體系（金保政策層面）、項目的技術(shù)實現(xiàn)（項目的業(yè)務(wù)層面）三方面的保證措施。
由此可見，需要及早確定的工作內(nèi)容包括：
 強有力的項目的組織和管理形式；
 充分的人員保證；
 周密的組織方式、項目規(guī)劃和運作機制；
 資金的保證
對應(yīng)現(xiàn)有模式，在項目人員和組織體系方面完全由自身（勞動和社會保障部）擔(dān)任會存在一定風(fēng)險，但同時必要的咨詢公司的介入又涉及到資金規(guī)劃的缺口。
5．2對項目的整體技術(shù)與管理風(fēng)險的分析
正因為本項目應(yīng)用面廣，涉及的部門眾多，復(fù)雜程度很高、建設(shè)周期長。因此在項目建設(shè)中對管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)都提出了較高的挑戰(zhàn)。依據(jù)國研監(jiān)理的項目經(jīng)驗和業(yè)界對金保項目的認識，為項目的順利實施和最終目標(biāo)的掌控，應(yīng)在項目規(guī)劃階段作出項目的分析分析，并作出相應(yīng)的控制措施的制定。
5.2.1項目組織協(xié)調(diào)風(fēng)險
社會保險信息系統(tǒng)工程（金保工程一期）項目建設(shè)，業(yè)務(wù)涉及到勞動和社會保險的所有領(lǐng)域，在數(shù)據(jù)中心建設(shè)和數(shù)據(jù)集中過程又涉及到各類應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)商、系統(tǒng)集成商、設(shè)備供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)商等多個乙方，涉及機構(gòu)、部門、人員眾多，將在項目的組織管理、工作協(xié)調(diào)等方面面臨風(fēng)險。如果項目組織協(xié)調(diào)不力，將直接導(dǎo)致在項目建設(shè)過程各方相互推諉責(zé)任，影響工作效率，進一步會影響工程進度和工程質(zhì)量。
由于本項目的特點，項目組織、控制和管理的力度直接關(guān)系到系統(tǒng)建設(shè)的成敗。如何協(xié)調(diào)各方相互配合，有效地監(jiān)督和管理各個承建商的工作質(zhì)量和進度，快速徹底地解決項目建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，避免互相推諉、踢皮球，都對項目管理協(xié)調(diào)提出了很高的要求。只有加強項目組織的力度、統(tǒng)籌考慮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、明確責(zé)任和分工，各部門密切協(xié)作、統(tǒng)一技術(shù)實現(xiàn)的方案、步驟、策略，才能有效地對整個系統(tǒng)的建設(shè)進行調(diào)控。
5.2.2項目運作機制風(fēng)險
由于社會保險信息系統(tǒng)工程（金保工程一期）項目建設(shè)過程中，雖然建設(shè)單位將通過招標(biāo)的形式，選擇承建單位（如總體設(shè)計公司、應(yīng)用開發(fā)商、系統(tǒng)集成商等）負責(zé)承擔(dān)系統(tǒng)建設(shè)及實施。但是，由于項目的復(fù)雜度高，隨之而來的問題是采用什么方式、原則和價格策略確定這些承建單位，選擇多少家，以及通過哪些資格和條件來衡量和選擇不同的承建方都會對項目最終結(jié)果產(chǎn)生巨大影響。此外，建立什么模式的項目組織機構(gòu)，如何確立各方面在建設(shè)過程中的職責(zé)權(quán)利和義務(wù)，如何有效溝通，如何進行科學(xué)管理等問題，隨著項目建設(shè)的復(fù)雜度提高，隨著項目建設(shè)周期的延長都將提到議事日程上來。
但由于本系統(tǒng)不是一個簡單的基礎(chǔ)信息設(shè)施建設(shè)，而是一個廣泛的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，與用戶的業(yè)務(wù)息息相關(guān)，涉及到政策制定、業(yè)務(wù)流程規(guī)范優(yōu)化、機構(gòu)優(yōu)化及業(yè)務(wù)分布等諸多方面，因此項目建設(shè)單位不僅是項目的業(yè)主，同時也是該項目實施過程中的直接參與者。建立合理和科學(xué)的項目運作機制是保證項目成功的前提。
5.2.3項目人員變動風(fēng)險
對于國家文物局的文物保護和研究課題項目，如果不能對項目的組織人員進行良好管理和控制，項目進行過程中就會遇到各方面的不確定因素。項目成功對組織和人員的素質(zhì)要求很高，項目組關(guān)鍵人員的變動往往影響項目進度和項目質(zhì)量，如果項目開始階段不能建立有效機制控制核心人員的變動，并采取有效措施應(yīng)對變更，項目進行過程中將承受較大風(fēng)險。
對項目可能產(chǎn)生較大影響的人員變動要得到控制。核心技術(shù)人員變動會項目的正常進行，如果不能及時找到合格的、有能力的、熟悉業(yè)務(wù)的替代人員，顯然會影響項目質(zhì)量和進度；關(guān)鍵人員（如主要聯(lián)系人、主管領(lǐng)導(dǎo)）的變更也會對項目順利進行產(chǎn)生不利影響。
5.2.4業(yè)務(wù)實現(xiàn)風(fēng)險
由于國家文物局的文物保護和研究課題涉及到多學(xué)科、多種技術(shù)的復(fù)雜業(yè)務(wù)會有實現(xiàn)風(fēng)險，例如：
異地清算：異地清算將涉及跨省級數(shù)據(jù)中心的繳費和結(jié)算，此類應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)需要架構(gòu)師和開發(fā)者具備雄厚的數(shù)據(jù)庫知識和網(wǎng)絡(luò)知識，此外對金融系統(tǒng)和會計結(jié)算準(zhǔn)則都需要非常熟悉，至少應(yīng)該具備類似系統(tǒng)的開發(fā)經(jīng)驗，否則，異地清算系統(tǒng)軟件會遇到意想不到的運行錯誤；
數(shù)據(jù)采集和同步：對于金保工程這樣龐大數(shù)據(jù)量的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集過程將涉及數(shù)據(jù)流對網(wǎng)絡(luò)帶寬和網(wǎng)絡(luò)傳輸穩(wěn)定性的考驗，此外，各種不規(guī)則數(shù)據(jù)或非法數(shù)據(jù)對于數(shù)據(jù)采集過程的影響不可小視，歷史數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換以及數(shù)據(jù)錄入過程中的人為錯誤都會對數(shù)據(jù)同步產(chǎn)生影響，系統(tǒng)架構(gòu)師必須考慮到各方面的不確定因素，盡可能保證全國數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、完整性和一致性。
5.2.5技術(shù)能力風(fēng)險
XXXX項目涉及到很多技術(shù)領(lǐng)域，涉及業(yè)務(wù)龐雜，要求項目承擔(dān)單位和項目小組均具有較全面的能力和專業(yè)知識　。
一個好的系統(tǒng)集成商和軟件開發(fā)商對于項目實施的成敗占有舉足輕重的地位。在當(dāng)前的IT行業(yè)中做社會保險及其相關(guān)系統(tǒng)的機構(gòu)非常多，良莠不齊，一個規(guī)模較大的、技術(shù)力量雄厚的、信譽良好的、有著豐富實施經(jīng)驗的承辦單位無疑是系統(tǒng)實施的最佳選擇。好的承建方會與建設(shè)單位建立良好的合作關(guān)系，對于系統(tǒng)今后的運轉(zhuǎn)和長期的售后服務(wù)將起到?jīng)Q定性的作用。
如果通過招標(biāo)引進的項目承擔(dān)單位缺乏相應(yīng)的建設(shè)經(jīng)驗和技術(shù)能力，或者項目承擔(dān)單位沒有組建一個具備足夠技術(shù)能力的項目團隊，那么，項目建設(shè)將面臨質(zhì)量和進度等多方面的風(fēng)險。
同樣，如果項目進入的項目管理小組缺乏類似的大型綜合性項目的監(jiān)理和控制經(jīng)驗，項目也會面臨建設(shè)無序，各方面職責(zé)不清，最終推諉扯皮等惡劣局面。
5.2.6系統(tǒng)運維風(fēng)險
系統(tǒng)的良好使用才能夠體現(xiàn)信息化建設(shè)的價值，對于金保工程這樣關(guān)系國計民生的重大工程，如何保證項目結(jié)束后系統(tǒng)能夠平穩(wěn)順利的運行，是十分重要的，如何把握各種技術(shù)，把各部分系統(tǒng)緊密地集成為一個高效運行的系統(tǒng)，在技術(shù)上也提出了很高的要求。
由于本項目的社會影響力，項目建成后能否平滑進入運營階段，日常的運維是否有足夠的技術(shù)措施和管理制定保障系統(tǒng)可靠穩(wěn)定地運行，保障系統(tǒng)、數(shù)據(jù)的安全合法使用，同時具有良好的應(yīng)急預(yù)案，這些都對運維的人員、機構(gòu)、制度、技術(shù)保障、廠商的服務(wù)提出要求。良好的運維措施是保障項目建成后成功運營的基礎(chǔ)。
根據(jù)目前信息系統(tǒng)的實施經(jīng)驗，一個優(yōu)秀的系統(tǒng)運營管理機構(gòu)應(yīng)該是集業(yè)務(wù)知識、專業(yè)技術(shù)和協(xié)調(diào)管理能力于一身的多功能機構(gòu)，因其所處位置的特殊性，系統(tǒng)管理人員的培訓(xùn)將是一個長期的、不容忽視的環(huán)節(jié)；業(yè)務(wù)人員是整個工作最終運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)和根本。系統(tǒng)管理人員和業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)對勞動和社會保險系統(tǒng)的應(yīng)用有重要的影響。

根據(jù)以上分析，就社會保險信息系統(tǒng)工程（金保工程一期）項目這樣的大型復(fù)雜項目來講，保證項目成功的關(guān)鍵還在于項目的管理。國研監(jiān)理認為就本項目而言應(yīng)嚴格按照PMBOK對項目各方面進行管理，保證項目的成功。
PMBOK把項目管理從功能上歸納為整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等九大知識領(lǐng)域；為了更好地管理和控制項目，從過程上將項目管理劃分為五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾。
在建設(shè)社會保險信息系統(tǒng)工程（金保工程一期）項目這樣一個如此復(fù)雜的大型項目過程中，最關(guān)鍵的是系統(tǒng)實施必須采取正確的管理方法和手段來組織、管理、控制、和實施項目。一方面要求項目承建單位盡快了解客戶需求和現(xiàn)有環(huán)境及系統(tǒng)目標(biāo)，并盡快制定出詳細的系統(tǒng)設(shè)計方案和實施方案；另一方面項目建設(shè)單位也必須更加積極地參加項目，在項目管理方面和系統(tǒng)實施過程中幫助承建單位了解客戶現(xiàn)狀和系統(tǒng)目標(biāo)，從而保證項目的實施進度及質(zhì)量。
除此之外，整個項目的進展需要多方的共同管理和協(xié)調(diào)，包括項目承建單位和建設(shè)單位的項目管理。近年來國內(nèi)外大型、復(fù)雜項目建設(shè)的成功和失敗經(jīng)驗告訴我們：在一個成功的系統(tǒng)建設(shè)過程中，項目建設(shè)單位必須參與整個項目的管理工作，而不能被動地等待承建單位在項目實施的最后時刻交付系統(tǒng)；同時承建單位也必須與建設(shè)單位協(xié)調(diào)其管理模式，使整個系統(tǒng)實施在管理模式和手段上保持一致。只有參加項目的各方齊心協(xié)力，才能保障項目的順利實施。因此，我們建議項目建設(shè)單位切實建立起項目管理機制，最好實施“一把手工程”，全面加強整個信息系統(tǒng)工程建設(shè)的協(xié)調(diào)管理，保證項目建設(shè)單位、監(jiān)理單位和承建單位能有一個暢通的交流渠道，各方群策群力，形成合力，在保證質(zhì)量、預(yù)期的時間計劃內(nèi)和合理的預(yù)算內(nèi)完成本項目的建設(shè)。

第六章項目管理對策與建議
針對上一章存在的風(fēng)險，從項目管理角度出發(fā)，有以下建議：
6．1對應(yīng)項目的組織形式，進一步建立完善的項目管理體系
1．在目前已經(jīng)成立項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組基礎(chǔ)上，項目管理小組負責(zé)人在進入項目后也進入項目對應(yīng)的組織機構(gòu)，以全面具體負責(zé)制定項目的重大決策、策略和建設(shè)方向，協(xié)調(diào)各政府部門協(xié)調(diào)一致等重大項目的決策。
2．在上述機構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立以業(yè)主具體執(zhí)行機構(gòu)單位領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各相關(guān)負責(zé)人參與的項目管理辦公室，同時由項目管理小組和項目的承擔(dān)單位項目組負責(zé)人參加，具體負責(zé)項目的日常管理和協(xié)調(diào)工作，制定項目建設(shè)的總體計劃，保證項目整體能夠按照項目的統(tǒng)一規(guī)劃和進度安排工作，并保證項目業(yè)主方內(nèi)部相關(guān)司局提供業(yè)務(wù)支持。
3．成立由國家文物局項目具體執(zhí)行機構(gòu)負責(zé)人牽頭，由項目執(zhí)行機構(gòu)具體執(zhí)行人員、各個相關(guān)業(yè)務(wù)人員負責(zé)人、項目負責(zé)人組成的項目實施管理小組，具體負責(zé)貫徹項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目管理辦公室下達的指示精神，制定具體的項目實施計劃（報批后執(zhí)行）。作為項目建設(shè)的執(zhí)行層，負責(zé)工程現(xiàn)場的協(xié)調(diào)、管理工作，保證工程的實施在質(zhì)量、進度和資金使用方面按照即定方案和計劃推進。
至此，完成了XXXX執(zhí)行機構(gòu)的運作模式，即領(lǐng)導(dǎo)小組（項目管理層）、項目管理辦公室（執(zhí)行管理層）、項目實施管理小組（項目執(zhí)行層），從而可以提供項目的人員和組織結(jié)構(gòu)的保證。
最終建議的項目整體組織機構(gòu)如下圖所示：
刪去

6．2關(guān)于項目的科學(xué)化管理制定制度的建立
本次項目參與的建設(shè)單位眾多，涉及的技術(shù)比較復(fù)雜，如果在項目執(zhí)行過程中沒有一套完善的項目管理制度，沒有暢通的交流溝通的渠道，沒有一套整體的計劃管理體系和文檔管理體系，就很難保證各參建部門協(xié)調(diào)一致，保證項目實施能夠順利有序的按計劃推進。
對應(yīng)上述難點，在XXXX項目實施前，應(yīng)該按照項目管理方法，制定科學(xué)的、細致的項目實施計劃，包括制定完善的：
 計劃管理制度、
 項目變更管理控制制度、
 項目會議管理制度、
 項目報告管理制度、
 項目文檔管理制度、
 項目技術(shù)方案評審制度、
由于XXXX項目還涉及到金保過程在實際應(yīng)用和推廣工作，因此有必要針對項目的運行實施制定相應(yīng)的規(guī)范、方案和管理文件的出臺，因此在項目的管理制度中，還應(yīng)該包括此部分的相應(yīng)文檔。
總之，基于以上制度，保證項目管理過程中上傳下達的渠道暢通，項目執(zhí)行過程連貫，前后各環(huán)節(jié)緊密地銜接，以及項目執(zhí)行質(zhì)量和規(guī)范性的保證，使得項目的實施過程始終是在控制管理范圍內(nèi)。
6．3關(guān)于項目建設(shè)目標(biāo)和范圍的明確化界定
本項目系統(tǒng)建設(shè)是一項非常龐大的工程，不僅涉及的現(xiàn)代信息技術(shù)難度大、范圍廣，而且涉及的應(yīng)用單位也比較多、應(yīng)用復(fù)雜。如果工程建設(shè)目標(biāo)和里程碑劃分不明確，將會造成整體工程戰(zhàn)線長、制定計劃難度大、管理協(xié)調(diào)難度大，工程的質(zhì)量和進度難以控制等問題。
對此，建議在項目正式啟動前，對整個項目進行必要的梳理，針對項目初步設(shè)計方案，制定出詳盡的項目分析定義書，明確定義本項目各個分系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)、范圍、以及各個分系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)與統(tǒng)一性、項目里程碑的劃分和對應(yīng)的實施進度計劃、涉及本次工程的業(yè)務(wù)功能、應(yīng)用部門、人群范圍和應(yīng)用地域、使用的數(shù)據(jù)范圍、技術(shù)應(yīng)用和設(shè)備配置、技術(shù)設(shè)計與實施標(biāo)準(zhǔn)等，從而保證本次工程的建設(shè)有明確的建設(shè)目標(biāo)和建設(shè)進度標(biāo)準(zhǔn)，并完成后續(xù)項目的總體建設(shè)實施計劃。
6．4關(guān)于項目實施的總體管理運作方式
如前所述，項目實施包括項目培訓(xùn)、項目標(biāo)準(zhǔn)的制定和項目軟件開發(fā)、集成工作的實施和項目管理工作，但對應(yīng)實際要求，在目前已經(jīng)完成的項目初步設(shè)計的基礎(chǔ)上，還應(yīng)進一步明確項目的實施管理與運作方式。因為只有明確了項目各個部分運作方式，才能有針對性的作出項目管理規(guī)劃，才能真正保證項目的可控性和規(guī)范性。
通常的特大型綜合性項目的實施主要采用兩種管理模式：
一是選定總承包商（總集成商），其他的一切子項目或分系統(tǒng)都由總承包商（總集成商）負責(zé)，即具體項目的整體協(xié)調(diào)和規(guī)劃工作都由總集成商完成，包括項目的總體規(guī)劃、方案設(shè)計、進度計劃控制、實施和驗收等過程。業(yè)主只面對一家總承包商（總集成商），即進行總體管理與協(xié)調(diào)工作；
二是采用分包的方式，即將項目進行多個層次的分解，將分解結(jié)果包分給一些相應(yīng)的集成商，業(yè)主直接面對所有的分包商進行項目的采購、實施和驗收工作；
上述兩種管理實施方式各有利弊，需要針對項目的特點、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和項目承建方的工作管理方式進行統(tǒng)一籌劃和確定。
前者對應(yīng)特大型項目的總體掌控顯然更有益處，可以充分發(fā)揮總承包商的項目管理和技術(shù)力量，對應(yīng)多個項目分包商和設(shè)備供應(yīng)商的情況下可以做到建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、項目總體設(shè)計與實施配合的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，有力于項目建設(shè)方全局的掌控。后者相比較顯然業(yè)主方的工作和責(zé)任會繁重許多，因為項目全部是由分包商實施，其總體的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)的制定等只有建設(shè)方自己承擔(dān)，但由于項目的分項招標(biāo)，有利于其分包成本和總成本的降低。
對應(yīng)本項目的特點和實施內(nèi)容分析，建議采用如下方式：
1．對應(yīng)項目的軟件開發(fā)和集成部分內(nèi)容：
 采用總承包商的項目管理與實施模式，招標(biāo)一個總集成商來對項目進行總負責(zé)，包括對項目的總體規(guī)劃設(shè)計、總體實施的管理與協(xié)調(diào)、項目驗收與總體質(zhì)量的負責(zé)等；
 對軟件開發(fā)部分和硬件集成部分分別招標(biāo)，采用軟件開發(fā)商和硬件總集成商的管理運作模式；
2、對應(yīng)項目培訓(xùn)工作：
 為了保證整個項目的統(tǒng)一與規(guī)范性，整個培訓(xùn)工作建議組織一個專門的培訓(xùn)管理機構(gòu)，負責(zé)培訓(xùn)的管理、協(xié)調(diào)和組織工作，同時以招標(biāo)的方式選擇一個承辦單位對培訓(xùn)進行總承包，在培訓(xùn)管理機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一進行培訓(xùn)的實施。
 基于上一章對培訓(xùn)內(nèi)容的分析，即培訓(xùn)分為業(yè)務(wù)、項目管理、軟件二次開發(fā)、系統(tǒng)支持與管理等四個層次不同內(nèi)容，宜針對性采用不同的培訓(xùn)主體：業(yè)務(wù)培訓(xùn)宜由業(yè)主方業(yè)務(wù)專家參與；項目管理宜由第三方項目管理公司進行參與；而軟件開發(fā)考慮到建設(shè)內(nèi)容的連續(xù)性宜由前期開發(fā)方或標(biāo)準(zhǔn)制定方進行參與；最后的協(xié)調(diào)維護與應(yīng)用支持的培訓(xùn)宜由軟件開發(fā)方（軟件總承包商）進行參與；
 培訓(xùn)費用可以部分分別從IT培訓(xùn)商和軟件開發(fā)商的合同中核算。
3、對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定工作部分的內(nèi)容
由于標(biāo)準(zhǔn)制訂的工作涉及到的技術(shù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程和政策標(biāo)準(zhǔn)非常繁雜，因此整個工作無論從技術(shù)難度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性難度還是組織實施難度都非常大?；诖朔治鼋ㄗh：
 首先要成立相應(yīng)的管理機構(gòu)—標(biāo)準(zhǔn)制定小組，負責(zé)統(tǒng)一組織標(biāo)準(zhǔn)制定的工作；
 從下面與業(yè)務(wù)信息化相關(guān)的司/局各調(diào)一個人，參與標(biāo)準(zhǔn)的制定工作，提出需求、指標(biāo)體系、業(yè)務(wù)流程，匯總到標(biāo)準(zhǔn)制定小組；
 依托部里的研究所，以課題的方式對這個標(biāo)準(zhǔn)制定項目進行立項，由部機關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)制定小組的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對從各司/局得到的需求、指標(biāo)體系、業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范、優(yōu)化，形成部頒的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。
 為了保證項目的順利開展和實施效果，建議由業(yè)主方和項目管理公司共同承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)制定工作的管理和參與部分實施工作；
 鑒于目前采用上述方式存在的問題：本項目費用缺口比較大，同時鑒于這部分工作也屬于軟件開發(fā)的調(diào)研工作，所以建議可以把標(biāo)準(zhǔn)制訂的費用在軟件開發(fā)的合同中核算。

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