針對(duì)企業(yè)導(dǎo)師制的相關(guān)分析

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企業(yè)你發(fā)展需要人才支持，這種需求導(dǎo)致當(dāng)前企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)工作的盛行。很多企業(yè)都被人才流失問(wèn)題所困擾，這方面問(wèn)題出現(xiàn)的主要因素在于企業(yè)的影響力不足與管理制度缺陷導(dǎo)致。對(duì)于當(dāng)前問(wèn)題的解決方式，很多企業(yè)開(kāi)始嘗試導(dǎo)師制。

導(dǎo)師制是企業(yè)為未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展而準(zhǔn)備，去幫助、指引和鼓勵(lì)員工持續(xù)的創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的一種機(jī)制。導(dǎo)師制是在可信賴的導(dǎo)師（Mentor）和相關(guān)的學(xué)員（Mentee）之間的某一段時(shí)間內(nèi)的工作關(guān)系，用以幫助學(xué)員建立新的能力和支持職業(yè)發(fā)展。對(duì)導(dǎo)師和學(xué)員雙方來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

作為施耐德電氣企業(yè)人力資源發(fā)展的重要方式之一，“導(dǎo)師制”在公司有著非常廣泛而豐富的應(yīng)用。目前我們主要將其應(yīng)用于“新兵訓(xùn)練營(yíng)”，領(lǐng)導(dǎo)力提升，年輕經(jīng)理人計(jì)劃，專(zhuān)業(yè)商務(wù)能力提升等方面。

解讀一：本案例中“導(dǎo)師制”實(shí)施的主要問(wèn)題在本案例中，X公司“導(dǎo)師制”體系的運(yùn)行不暢，主要存在以下問(wèn)題。

● Why：為什么做這個(gè)項(xiàng)目？首先，公司的高層并未真正理解建立“導(dǎo)師制”的意義，而只是盲目地“隨大流”而已，從而使得公司從上到下對(duì)該項(xiàng)目的重視程度不夠。此外，導(dǎo)師與學(xué)員未能明確各自真正獲益的地方，使得雙方承諾度、投入度都不高。

● What：導(dǎo)師應(yīng)該輔導(dǎo)什么？建立“導(dǎo)師制”的過(guò)程中清晰的定位是成功的必要因素。案例中未明確導(dǎo)師輔導(dǎo)內(nèi)容，使得學(xué)員將導(dǎo)師輔導(dǎo)與解決日常問(wèn)題混為一談，才出現(xiàn)導(dǎo)師與直接上司意見(jiàn)不一致的現(xiàn)象。

● Who：導(dǎo)師的承諾度，學(xué)員的主動(dòng)性，雙方之間的信任關(guān)系是確保“導(dǎo)師制”成功的關(guān)鍵。案例中什么樣的人適合被選作導(dǎo)師與學(xué)員，值得思考。50名導(dǎo)師（VP/總監(jiān)級(jí)）和學(xué)員（部門(mén)經(jīng)理級(jí)）應(yīng)仔細(xì)再經(jīng)過(guò)篩選。

● When：案例中的導(dǎo)師與學(xué)員會(huì)面間隔時(shí)間太長(zhǎng)（每半年一次）。通常建議以半年為周期，每月一次的導(dǎo)師會(huì)面頻率比較合適。

● How：案例中的“導(dǎo)師制”建立缺乏合理的流程及清晰的職責(zé)劃分，缺少對(duì)“導(dǎo)師制”進(jìn)行定期跟進(jìn)。造成案例中X公司“導(dǎo)師制”出現(xiàn)問(wèn)題后幾個(gè)月后都得不到解決。

解讀二：“導(dǎo)師制”的實(shí)施流程

基于以上觀點(diǎn)及應(yīng)用，施耐德電氣在運(yùn)行“導(dǎo)師制”時(shí)有一系列具體的實(shí)施流程，在此分享，僅供大家參考。

第一步：獲得企業(yè)高管支持。企業(yè)高管的支持是確保“導(dǎo)師制”成功實(shí)施的關(guān)鍵因素之一。所以首先應(yīng)與企業(yè)高管確認(rèn)對(duì)導(dǎo)師項(xiàng)目的期望與定位，保持高度一致，才能確保導(dǎo)師項(xiàng)目的順利推行。

第二步：建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。公司層面的“導(dǎo)師制”，通常會(huì)跨業(yè)務(wù)部門(mén)，因此建立一個(gè)跨部門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

第三步：設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容。在積極聽(tīng)取各個(gè)相關(guān)方（業(yè)務(wù)部門(mén)高層領(lǐng)導(dǎo)，直線經(jīng)理，HR）對(duì)項(xiàng)目的期望與需求后，整體設(shè)計(jì)規(guī)劃導(dǎo)師項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員都積極參與討論。

第四步：選擇正確的參與人員（Mentor和Mentee）并進(jìn)行合理匹配。導(dǎo)師的選擇，除了擁有資深的工作經(jīng)驗(yàn)之外，更重要的是承諾付出及樂(lè)于分享。學(xué)員通常會(huì)選擇有潛力的員工，有明確的職業(yè)目標(biāo)，強(qiáng)烈的上進(jìn)心與學(xué)習(xí)主動(dòng)性。

第五步：“導(dǎo)師制”啟動(dòng)會(huì)議。召集導(dǎo)師與學(xué)員召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議，明確傳遞“導(dǎo)師制”項(xiàng)目信息，使雙方明確“導(dǎo)師制”目的，各自所能獲得的利益，清晰職責(zé)及具體流程。

第六步：導(dǎo)師培訓(xùn)。為了確保導(dǎo)師的專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)水平，應(yīng)為導(dǎo)師們提供一個(gè)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)課程，教會(huì)大家如何做一名出色的導(dǎo)師。

第七步：實(shí)施并跟進(jìn)追蹤。導(dǎo)師制開(kāi)始實(shí)施后，HR要進(jìn)行月度的跟進(jìn)追蹤，以及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展及相關(guān)反饋信息。

第八步：評(píng)估體系。導(dǎo)師項(xiàng)目結(jié)束后，學(xué)員要對(duì)導(dǎo)師進(jìn)行評(píng)估，反饋很好的導(dǎo)師應(yīng)得到公司的認(rèn)可和激勵(lì)。導(dǎo)師也應(yīng)向直線經(jīng)理與HR提供對(duì)學(xué)員的反饋意見(jiàn)，HR應(yīng)追蹤確認(rèn)學(xué)員能力水平的提升狀況。

解讀三：“導(dǎo)師制”實(shí)施過(guò)程中成功關(guān)鍵點(diǎn)

第一，制定清晰的導(dǎo)師計(jì)劃（Mentoring Plan）。在導(dǎo)師與學(xué)員的初次會(huì)議后，學(xué)員要制定清晰的導(dǎo)師計(jì)劃，明確自己在導(dǎo)師期間具體需要提升什么樣的能力，達(dá)到什么樣的目標(biāo)，并嚴(yán)格確保每次與導(dǎo) 師面談專(zhuān)注于期初所設(shè)定的目標(biāo)，承諾行動(dòng)計(jì)劃的達(dá)成。學(xué)員的主動(dòng)性至關(guān)重要。

第二，重視導(dǎo)師與學(xué)員的匹配度。導(dǎo)師與學(xué)員之間的信任關(guān)系是確保成功的基石。不建議由公司為學(xué)員指定導(dǎo)師，讓學(xué)員根據(jù)自己需要提升的能力及導(dǎo)師的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)自主選擇導(dǎo)師，而后由項(xiàng)目組做微調(diào)。一名導(dǎo)師建議至多帶2名學(xué)員，以確保質(zhì)量。

第三，清晰地界定各方責(zé)任。在建立“導(dǎo)師制”的過(guò)程中，各個(gè)相關(guān)方的職責(zé)應(yīng)清晰界定。公司高層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目組成員、導(dǎo)師和學(xué)員、直線經(jīng)理和HR都明確各自的職責(zé)，而后各司其職。

第四，導(dǎo)師之間的經(jīng)驗(yàn)分享。在輔導(dǎo)中期建議將導(dǎo)師聚在一起，分享各自的經(jīng)驗(yàn)與遇到的困惑，彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短，充分提升導(dǎo)師的輔導(dǎo)水平。

第五，根據(jù)不同目的，層級(jí)區(qū)分。根據(jù)不同人才培養(yǎng)目的，區(qū)分清楚哪些“導(dǎo)師制”應(yīng)建立在公司層面，哪些“導(dǎo)師制” 應(yīng)建立在業(yè)務(wù)部門(mén)層面。若初次在公司建立“導(dǎo)師制”，建議最好先在業(yè)務(wù)部門(mén)層級(jí)進(jìn)行試運(yùn)行，以確保項(xiàng)目運(yùn)作的成功。

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