企業(yè)要如何擴(kuò)充優(yōu)秀員工

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企業(yè)內(nèi)訓(xùn)屬于企業(yè)培訓(xùn)的一種形式，目前廣大企業(yè)在頻繁運(yùn)用企業(yè)培訓(xùn)，其目的就在于擴(kuò)從人才隊(duì)伍。目前，很多企業(yè)的管理者都在疑惑，“為什么我公司沒有好員工呢”？“為什么我公司就招不到好員工”？二十一世紀(jì)什么最重要？人才！企業(yè)的成長(zhǎng)離不開人，好的員工是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基石，相信很多企業(yè)老總都會(huì)為此為困擾。

反過來， 我們不妨思考一下，為什么企業(yè)里沒有優(yōu)秀的人才呢？原因有很多，但是我們剖析一下會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理體系和培訓(xùn)體系健全的企業(yè)相對(duì)好員工要多一些，為什么會(huì)這樣？原因很簡(jiǎn)單，沒有規(guī)矩不成方圓，人是需要不斷激勵(lì)和學(xué)習(xí)的，這是一個(gè)成長(zhǎng)的過程，因而，公司擁有好員工的前提一就是公司要有一個(gè)完善的管理體系，在這里強(qiáng)調(diào)的管理體系主要指的是人力資源管理，以人為本，這個(gè)“本”不是指資本，而是對(duì)員工的基礎(chǔ)準(zhǔn)則，通過激勵(lì)培養(yǎng)和引導(dǎo)歸感的員工，才是經(jīng)得起檢驗(yàn)的優(yōu)秀員工。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是對(duì)入職員工的管理，每個(gè)公司都有自己的企業(yè)文化，它必須是占有主導(dǎo)地位，一般來說，任何企業(yè)都有三種文化意識(shí)存在。一種是個(gè)人文化，是員工與生俱來的性格和習(xí)慣，二是行業(yè)文化，是本行業(yè)的基本文化，如行業(yè)共識(shí)，業(yè)務(wù)處理方式等，三是公司文化，是本公司內(nèi)形成的獨(dú)有的價(jià)值觀和遵循愿景。成功的企業(yè)總是能把三種文化融為一體，把個(gè)人文化發(fā)揮最大化的同時(shí)，學(xué)習(xí)好行業(yè)文化，增強(qiáng)員工本企業(yè)文化的歸屬感，因此，在公司錄取人才時(shí)，就應(yīng)該建立測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)：如評(píng)估新員工的工作方式、價(jià)值觀及興趣等，要找到與公司文化相近的人，不要求招到最優(yōu)秀的人才，因?yàn)閮?yōu)秀的人永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)在等，他隨時(shí)都會(huì)離開，當(dāng)你公司的文化達(dá)不到能駕馭優(yōu)秀的人才時(shí)，企業(yè)一定要找合適的人才，合適的人才才會(huì)與公司共同成長(zhǎng)。人性化管理的前提指是在尊重公司文化的前提下，激勵(lì)和創(chuàng)新。如阿里巴巴認(rèn)為第一個(gè)十年，是創(chuàng)始人時(shí)代，而第二個(gè)十年，將是合伙人的時(shí)代。為了給更多優(yōu)秀人才“騰出空間和位置”，因此2009年阿里巴巴“十八羅漢”集體辭去創(chuàng)始人職位重新競(jìng)聘，以合伙人的身份與集團(tuán)一起“重新創(chuàng)業(yè)”。

另一個(gè)就是對(duì)‘問題員工“的管理，每個(gè)企業(yè)都有都有不同程度的”問題員工“，管理者不管是采用”淘汰出局“，”委曲求全“或是”網(wǎng)開一面“，這些都不是理想而有效的管理方法，對(duì)”問題員工“處理不好，不要說沒有好員工，只怕還會(huì)激化矛盾，甚至讓整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)變得”內(nèi)訌“四起而最終一盤散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。人本管理的要義就是通過別人的工作來達(dá)成自己與組織的目標(biāo)。因此，管理制度要有應(yīng)對(duì)方案，對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，個(gè)人職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，針對(duì)員工存在的不同”問題“，深入挖掘，探其實(shí)質(zhì)，找到”問題“的癥結(jié)和關(guān)鍵需求，，”問題“員工才能真的不會(huì)成為難以解決的”問題“。當(dāng)然如果”問題員工“確實(shí)一無長(zhǎng)處，那就可以讓他把問題帶出企業(yè)。

前提二就是公司要有建全的培訓(xùn)機(jī)制。每位員工都是需要激勵(lì)的，管理大師德魯克認(rèn)為：“組織就是由平凡的人，共同創(chuàng)造偉業(yè)的地方”。好員工是公司培養(yǎng)出來的，并不是與生俱來的。有一則來源世界經(jīng)理人網(wǎng)站的數(shù)據(jù)：中國(guó)經(jīng)理人要成為全球經(jīng)理人最欠缺的是：缺乏自信11.09%、不敢為人先23.50%、不善于交流15.08%、未能有效培訓(xùn)下屬50.33%.三星創(chuàng)業(yè)以來，領(lǐng)導(dǎo)者一直花80%的時(shí)間來吸引人才和培養(yǎng)人才，所以，三星培育出三個(gè)全球500強(qiáng)公司。

從目前看，人力培訓(xùn)是我們的薄弱環(huán)節(jié)，大多數(shù)的公司把培訓(xùn)作為一種形而上學(xué)的東西，好看卻不中用，熱鬧卻沒有實(shí)效。當(dāng)然有的公司在培訓(xùn)方式也是與時(shí)俱進(jìn)的，只是這個(gè)學(xué)習(xí)力的出發(fā)點(diǎn)是受社會(huì)環(huán)境的影響，如有的公司做員工的拓展訓(xùn)練，就是做幾個(gè)團(tuán)隊(duì)游戲，培養(yǎng)協(xié)作精神，卻把野外旅游當(dāng)作重點(diǎn)；有的公司提倡娛樂化培訓(xùn)，想讓員工在快樂中學(xué)會(huì)工作，看起來是熱熱鬧鬧，讓員工在紙上寫理想，畫目標(biāo)，用圖片和舞蹈形式進(jìn)行培訓(xùn)；有的公司迷信于“專家”，培訓(xùn)時(shí)正襟而坐，聽國(guó)內(nèi)的一些知名度極高的“大師”封閉型講市場(chǎng)技巧和績(jī)效公式。每年的培訓(xùn)費(fèi)用十幾萬元，除了掛在墻上的形象宣傳圖片外，能給公司實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果卻甚微。與三星相比，都是公司，為什么培訓(xùn)的差別咋就這么大咧？

因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)企業(yè)的培訓(xùn)出發(fā)點(diǎn)不對(duì)，我們很多公司的管理者是重視結(jié)果，不重視過程。路走反了，走得再遠(yuǎn)也沒有用。

片面的培訓(xùn)出發(fā)點(diǎn)是公司認(rèn)為管理員工的精髓就是要打出每一個(gè)員工的弱項(xiàng)，并加以根除，使每個(gè)員工都是全才，能令行禁止。但實(shí)際這樣能做到嗎？即使能做到，也是產(chǎn)品線化管理，每個(gè)員工都似一個(gè)模板刻出來的，追求同質(zhì)反而會(huì)失去自我，一個(gè)沒有創(chuàng)新力的企業(yè)只能一時(shí)而不能一世。令人可惜的是現(xiàn)在很多公司都是采用這種培訓(xùn)方式，一套培訓(xùn)教材適用于每個(gè)部門和崗位，既不更新也不評(píng)估考核。

而實(shí)效的培訓(xùn)立足點(diǎn)卻并不這樣認(rèn)為，培訓(xùn)的基本平臺(tái)是企業(yè)文化，特別是有的公司的企業(yè)文化拔得很高，員工們不一定能達(dá)到，這個(gè)時(shí)候更應(yīng)該要加強(qiáng)文化的凝聚力和歸屬感，把企業(yè)文化從墻上貼到員工心里。培訓(xùn)的目的是要找出一個(gè)人身上最突出的特質(zhì)，加以引導(dǎo)和提升，管理的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì)，在公司文化的大平臺(tái)上放大和整合，讓員工起到用正確的方法做正確的事。兩個(gè)“正確”看似相同，但本質(zhì)上完全不一樣。 

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