怎樣有效促進員工成長

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企業(yè)人力資源開發(fā)的目的在于經(jīng)營人才和留住人才。目前來說，認同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來， 沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留 住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，并進一步做好團隊建設(shè)，而不 是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

對絕大多數(shù)人來說，人才決策既艱難，又費時，而且風(fēng)險極高。一方面人人都意識到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統(tǒng)而實用的教育、培訓(xùn)和資源。譚 老師的經(jīng)典培訓(xùn)課程《領(lǐng)導(dǎo)選人技巧》中——深入探討“甄選面談”的成敗關(guān)鍵，幫助企業(yè)打開人才甄選工作的瓶頸，有效解決企業(yè)缺工缺干問題，同時對于一個企業(yè)，也要有一定權(quán)威的影響力。

1.具備一個積極的心理狀態(tài)。

有一個小男孩，因為是三代單傳，所以父親對他非常的嬌慣，十來歲了，頭的后邊仍扎著小發(fā)辮。好奇的同輩總是取樂于這個“小發(fā)辮”，摸摸拽拽，出其不意地向他襲擊。與其說是取樂于他，還不如說是在羞辱他。甚至還有用小石塊之類的東西投擲他，有時竟將其頭部打起了血包。

小對手，開始是一個二個，接著是三個四個，后來竟發(fā)展到八九個，弄得“小發(fā)辮”很傷腦筋，但也毫無辦法，只好逆來順受。在一次放學(xué)回家的路上，“小 發(fā)辮”又一次遭到了七個小對手的襲擊。“小發(fā)辮”不像以前那樣見到此景拔腿就跑，而是站立不動，待第一個挑釁者到達他跟前時，他鼓足勇氣，上去就是一拳， 將對手打翻在地，其余六個見勢不妙，便一個個溜走了。從此，再沒有人取樂、羞辱他了。他站起來了。“小發(fā)辮”由被動變?yōu)橹鲃樱撬男睦頎顟B(tài)由消極轉(zhuǎn)向積 極的直接結(jié)果。由此可以看出，對于一個人來說，具備一個積極的心理狀態(tài)是多么的必要！

人有一個積極的心理狀態(tài)，遇到同事進步，會覺得自己又多一個學(xué)習(xí)的榜樣；遇到同事失誤，會產(chǎn)生同情、自責(zé)和幫助的心理；面對平凡的工作，也能產(chǎn)生極 大的樂趣，覺得天地廣闊，大有作為，如此等等。這種人腳下的路往往是寬敞的，辦事的成功率是很高的，同時，這種人的人緣關(guān)系也是很好的，同其上司也最能保 持一致。

2.對工作盡心盡力。

領(lǐng)導(dǎo)者工作上的高效率，是以部屬工作上的盡心盡力為基礎(chǔ)的，離開了這個基礎(chǔ)，任何天才都不可能成功。當(dāng)然，看其部屬是否盡心盡力也是有尺度的。經(jīng)驗 證明：凡是盡心盡力的部屬，工作上首先都會有一個切實可行的計劃和實施計劃的具體方案；知道應(yīng)該讓上司在什么時候，在什么問題上出面支持自己，而不是事無 巨細地陷上司于事務(wù)圈子；提交到上司面前的困難，不僅進行了中肯的分析，而且還有克服困難的可供選擇的實施方案；敢于在上司即將出現(xiàn)失誤的時候，據(jù)理力 爭，做事有股不達目的誓不罷休的狠勁；從不隨大流，更不做那些花里胡哨的表面文章；當(dāng)個人利益和集體利益發(fā)生沖突的時候，會無條件地去服從集體的利益…… 這種人是螺絲釘，擰在哪里就會在哪里發(fā)揮作用；是老黃牛，只知奉獻，不講索取；是大海岸上的岸石，能經(jīng)受住巨浪的襲擊；是高山巖石之松，能夠經(jīng)得起風(fēng)寒， 是成功不可缺少的一支重要力量。

3.具有適度的自尊心。

自尊心人皆有之，但在不同的個人身上所表現(xiàn)出來的“度”則各不相同。過弱則表現(xiàn)為自卑，老是覺得不如別人，這也辦不到，那也不可能，消極悲觀，事無 所成。過強則表現(xiàn)為高傲，總覺得高人一等，缺乏自知之明。這種人的虛榮心，權(quán)力欲極強，固執(zhí)己見爭強好勝是其重要特點。實際上，他們是大事辦不來，小事不 愿作，人際關(guān)系也不能得到很好的處理，到一處亂一處，是不受歡迎的人。自尊心過弱但里邊內(nèi)含著謙虛，只是謙虛過了頭，達到了自卑。同樣，過強的自尊心也內(nèi) 含著自信，只是自信過了頭，達到了高傲。適度的自尊心，表現(xiàn)出了謙虛和自信的有機結(jié)合，是對上述二者的拋棄。有才的部屬，加上有個適度的自尊心，他們干起 事來必定是左右逢源，如虎添翼，成功是把握之中的事。

4.不搞陰謀活動。

陰謀活動之所以冠以“陰”字，就在于它明暗不一，表里不一，現(xiàn)象和本質(zhì)不一。一般來說，搞陰謀活動的人對自己所要表現(xiàn)出來的行為都是考慮再三的，并 且是經(jīng)過偽裝的。盡管搞陰謀的人狡猾，但也不是不可將其識別的。就因為他們有幾個“不一”，況且他們的活動還是在一定的人群中進行的，這就給人們提供了識 別他們的條件。搞陰謀的人之所以要去搞陰謀，是因為他們對他們個人或小團體利益有著較強的追求欲望?？梢哉f，自由主義、個人主義的發(fā)展與膨脹是陰謀活動的 根源。搞自由主義、個人主義，一旦目的達不到，就有可能產(chǎn)生搞陰謀的動機。開始可能是搞些小陰謀，偶爾搞陰謀，繼而是大陰謀、經(jīng)常搞陰謀。陰謀敗露，就可 能會跳將出來，搞公開對抗。所以，他們是埋在團體中或領(lǐng)導(dǎo)者身邊的定時炸彈，一旦發(fā)作，就要造成很大的危害。身處領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，對此應(yīng)保持高度的警惕才 是，決不能重用那些搞陰謀活動的人。

領(lǐng)導(dǎo)選人之道，博大精深，是所有想在領(lǐng)導(dǎo)職位上呆得長久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運用之妙，存乎一心。作為領(lǐng)導(dǎo)者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅實的人力基礎(chǔ)。

在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對是非之事的處理來看其志向；通過辯論詰難來考察其應(yīng)變能力；通過討計觀察其見 識；通過告訴他禍難觀察其是否勇敢；通過讓其喝醉來考察本性；通過誘之以利看其是否廉潔；通過與其相約看是否守信。除了個人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和 特長而選拔人才，這一點也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時則佳，用失其時則廢；異質(zhì)互補則強， 同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大 的效能和作用。

沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”， 同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾。馬特的 各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售 部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。請參考阿里巴巴的案例——

阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人?？蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔(dān)，以小我 完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三 點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事， 需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

最后，我們看泰樂祺軟件的案例——泰樂祺軟件是一家為大型企業(yè)開發(fā)銷售與營銷系統(tǒng)的技術(shù)公司。泰樂祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，公司的私人股份價 值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡單，就是雇用業(yè)績“明星”員工。它與微軟競爭，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。

它的員工招聘與發(fā)展計劃的中心是列曼特大學(xué)，其運作模式以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標(biāo)桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克。韋爾奇是列曼特 家族非常要好的朋友。通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長目標(biāo)、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績等對公司發(fā)展的影響力，但泰樂祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂 祺大學(xué)的負責(zé)人丹妮爾。雷奧斯提出了比科羅頓威爾（1953年，GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)）更為激進的發(fā)展計 劃。

列曼特和雷奧斯一起，連續(xù)3個月來與泰樂祺大學(xué)的新學(xué)員從上午8點工作到午夜。安排學(xué)員的“行動學(xué)習(xí)”課程是制定泰樂祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計劃 融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個人發(fā)展，每周一次對學(xué)員的業(yè)績進行評估。泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入 13000美元。然而，任何新員工的價值或業(yè)績在3個月的試用期內(nèi)并不都能體現(xiàn)，6%的新人會在泰樂祺大學(xué)的U課程中被淘汰。

盡管發(fā)展是泰樂祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價追求發(fā)展。“如果我們發(fā)現(xiàn)員工隊伍的質(zhì)量走向較弱時，我們會放慢發(fā)展步伐。”列曼特說。實 際上，泰樂祺公司運用了很多機制支持以人才為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，每一個雇員都必須在企業(yè)內(nèi)有一個保證人。如果新員工晉級，保證人會獲得1000美元的 獎勵。如果新員工的雇用最后失敗，保證人會處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權(quán)價值都達數(shù)百萬美元，因此，這4000美元并不足以影響到他 們的基本收入。

但如果因此被處罰，“感到很嚴厲，公司員工在一段時間內(nèi)都會給我一個很大的壓力。”一個曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說，“我們當(dāng)時急切想完成目標(biāo)，所以 我有些馬虎，雇用了一個還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了。”像泰樂祺這樣的機制可使增長變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵 推動，而且，一旦在企業(yè)內(nèi)立足，個人的職業(yè)發(fā)展前景也會很好?？傊耸菑?fù)雜的，組織也是微妙的。如何促進人與組織的和諧，如何選對合適的人，仍需要我們 不停地探索、思考，找到相對有效的解決方法！

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