企業(yè)人力資源管理需要適時創(chuàng)新

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企業(yè)培訓(xùn)目前已經(jīng)發(fā)展成為廣大企業(yè)比較依賴的一種人才管理模式，而這帶來的也有企業(yè)對于人力資源管理的進一步需求，特別是很多快速發(fā)展的企業(yè)，改變當(dāng)前人力資源管理方式，及時進行創(chuàng)新是非常重要的。下面我們以具體事例說明一下。

廣東好幫手電子科技股份有限公司，是一家自主研發(fā)、制造、銷售汽車gps導(dǎo)航影音系統(tǒng)、智能信息系統(tǒng)、防盜系統(tǒng)、安全檢測系統(tǒng)、智能軌跡倒車系統(tǒng)等產(chǎn)品和提供車載信息服務(wù)的企業(yè)。

好幫手的“選育用留”出新招

1、選才：招聘“銷售化”

在選人方面，好幫手已經(jīng)在試運行e-hr招聘模板，專場招聘會模式和校園招聘也運作成熟，雇主品牌推廣正在進行中。最大特色是校企合作和招聘銷售化的選才模式。

在校企合作方面，好幫手和廣東機電學(xué)院達成協(xié)議，共建校企實訓(xùn)基地，將學(xué)校的課堂移到企業(yè)，每年輸送200多名學(xué)生來好幫手學(xué)習(xí)、實踐，如有合適人選也可留任。這樣一來，就好比是好幫手建立了一所“虛擬的學(xué)校”，可以按需培訓(xùn)人才，而避免了以往招聘到的人員良莠不齊，也可以為公司積累沉淀該類型人才的培養(yǎng)模式及課程體系等。

此外，為了把好源頭關(guān)，好幫手還針對招聘人員確定了“招聘售后質(zhì)量保障制度”，根據(jù)試用期人員的轉(zhuǎn)正率和離職率來考核招聘人員。結(jié)合銷售化模式，招聘人員根據(jù)用人部門需求進行“訂單式招聘”，比如每個月最底線是要招聘多少人，保證試用轉(zhuǎn)正是多少人。“招聘任務(wù)會根據(jù)招聘崗位的難度系數(shù)來進行不斷調(diào)整。有效的監(jiān)控各招聘團隊的工作量，在運營平臺內(nèi)部進行工作量調(diào)配。”此舉激發(fā)了招聘人員的積極主動性，也把好公司選人的首要關(guān)口，為日后的育人、用人、留人都打下了良好基礎(chǔ)。

2、育人：布局初具規(guī)模，整合內(nèi)外部資源

好幫手高度重視培養(yǎng)員工的知識技能與團隊精神，好幫手根據(jù)員工的個性需求來進行教育培訓(xùn)，可以讓員工看到自己有機會學(xué)習(xí)和成長，那么員工對組織的責(zé)任感就會加強，他的熱情就會成倍的產(chǎn)出。

譬如，好幫手會針對不同階段的員工進行對應(yīng)的培訓(xùn)：新員工都要參加為期兩天的“特訓(xùn)營”，全方位了解公司的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、組織紀(jì)律等；大學(xué)生則參與兩至三個月的“精英訓(xùn)練營”，作為公司“后備軍”；中層干部也有更新的培訓(xùn)及學(xué)習(xí)模式，例如“贏在梯隊中層特訓(xùn)營”；公司高管則會進行定期充電，了解市場形勢的變化，接受一些管理新思維新理念。這樣一來，不同階段的員工不僅可以在學(xué)習(xí)中提升自己，又可以解決實際工作中存在的問題。

3、用人：向黨組織學(xué)習(xí)

好幫手的用人觀是：有德則有得，有為則有位。為了更好地做到人盡其才，這幾年，好幫手在人才任用評估方面也做了一些創(chuàng)新，如民主評議、領(lǐng)導(dǎo)力測評、團隊士氣測評、個人行為能力測評、組織考核與員工考核、人才盤點等。公司一方面希望能促進員工的成長，另一方面，也是檢驗人力資源工作開展的成效，最重要的是讓員工感覺這里就像自己的家，這里始終會為大家提供一個可持續(xù)發(fā)展的平臺。

4、留才：老板舍得，人力輔助

和諧、具有人文精神的工作環(huán)境，合理、科學(xué)的工資、提成、獎金制度，使得好幫手聚集了一大批擁有國際大型汽車電子企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的技術(shù)、管理人員，最重要的是成功留住一批在本公司服務(wù)了6到8年的研發(fā)人才，這些人才具備豐富的國內(nèi)汽車影音娛樂產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，對國內(nèi)外市場有著深入的了解以及對市場需求有著敏銳的嗅覺。

除了事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的常規(guī)手法以外，好幫手更注重員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)晉升渠道，讓更多的員工能有機會去挑擔(dān)子，去面對挑戰(zhàn)，快速成長。

好幫手的“人力資源之困惑”

1、人員多：前幾年對人員編制無有效限制，人員多效率低，人工成本高及人均產(chǎn)值低對公司造成的壓力，這是好幫手人力資源部門面臨的第一個難題；

2、供應(yīng)慢：人才需求量有所放慢，但對質(zhì)急速提升，且對經(jīng)營性人才嚴(yán)重缺乏，人才引進和內(nèi)部人才培養(yǎng)的速度已制約了公司的發(fā)展，且外部人才引進風(fēng)險大存活難，內(nèi)部人才培養(yǎng)時間長，這是好幫手人力資源部門面臨的第二個難題；

3、用人急：企業(yè)越是在高速發(fā)展，用人就更需要準(zhǔn)確無誤，如何能準(zhǔn)確將合適的人放在合適的崗位上，這是好幫手人力資源部門面臨的第三個難題；

4、系統(tǒng)亂：公司集團化的管控模式，隨著公司多元化經(jīng)營，集團式的人力資源管理及矩陣式的人力資源管理，如何制定可復(fù)制性的人力資源體系是好幫手人力資源部門第四個難題。

好幫手的人力資源管理有開拓創(chuàng)新，也有困惑難解之處，且看家人提出的解決之道吧！

東莞企達電器制品有限公司人事經(jīng)理徐孝涌：

人員多：可以考慮在兩個方面進行人力成本控制，一是人力成本增長的速度不能超過經(jīng)濟效益增長的速度；二是人力成本的增長速度不能超過勞動生產(chǎn)率增長的速度。

供應(yīng)慢：可以通過內(nèi)部破格提拔或外部空降來解決，但是對企業(yè)關(guān)鍵人才需建立一套激勵（參與公司最高決策、年薪制、股票、期權(quán)等）和約束（進入和退出）機制至關(guān)重要。通過制度的設(shè)計，除有效激勵他們外，使用人風(fēng)險也降低至可控的程度。

用人急：這是一個人才評價的問題。搭建一個人才評價平臺，運用恰當(dāng)?shù)姆椒▽θ瞬胚M行評價和選拔是很有意義的。我認(rèn)為，行為面試法是一種較為實用的面試法。它的基本假設(shè)是一個人過去的行為可以預(yù)測這個人將來的行為。正常情況下，人的思維方式和行為具有一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

系統(tǒng)亂：公司集團化管控模式及多元化經(jīng)營的背景下，人力資源體系的可復(fù)制性取決于被復(fù)制組織與標(biāo)桿組織的同質(zhì)性。同質(zhì)化程度高，可復(fù)制性相應(yīng)也高；反之，亦然。在人力資源體系的復(fù)制過程中，被復(fù)制組織的規(guī)模大小、生產(chǎn)工藝的復(fù)雜程度、在市場上的定位高低、與集團總部關(guān)系密切與否（是否為集團的核心下屬企業(yè)，對集團運作的支持程度）、經(jīng)營管理的水平優(yōu)劣、企業(yè)所處的發(fā)展階段與標(biāo)桿組織的差異等方面都需要考慮在內(nèi)。 

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