知人善任是人力資源管理的前提

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對于一個(gè)企業(yè)來說，人才是非常珍貴的，尤其是面對當(dāng)前企業(yè)人才短缺而的現(xiàn)狀，當(dāng)前的情況就是，眾多企業(yè)為解決人才危機(jī)采用企業(yè)培訓(xùn)提升員工素質(zhì)，成效也是比較明顯的。而眾多企業(yè)的人力資源管理問題也開始顯露出來。所以下面我們討論一下企業(yè)人力資源管理問題。

面試時(shí)，我沒有那種百試不爽的很“聰明”的問題，反而會(huì)就他提到的某一點(diǎn)，讓他繼續(xù)講下去。比如他所取得的業(yè)績是增長了200%，我會(huì)詢問原因：是市場的原因，還是競爭對手做得不好；是他自己扮演了英雄，還是團(tuán)隊(duì)的功勞。在回答中，看他是把一些功勞歸于同事，還是把分?jǐn)?shù)全都給了自己。

即使是高級人才，在簡歷中也會(huì)犯一些錯(cuò)誤，比如太長，不夠精簡……我希望從履歷上看到這個(gè)人有沒有穩(wěn)定性，如果每一年半就跳槽，那就代表他沒有忠誠度。很多時(shí)候，一些人只寫他的責(zé)任是什么，但很少寫他做了什么；只把他的工作內(nèi)容寫得很清楚，但沒有寫他取得的成績?；蛘呖浯笮揶o，比如“我推動(dòng)了全公司的銷售”，但實(shí)際上他所能影響的只是渠道銷售的某一部分。所以描述他取得什么成績，比他工作的具體范圍更重要。

在招聘時(shí)，我希望是4+1的方式。“4”是直接上司、人事經(jīng)理和同級別的其它一兩位經(jīng)理。如果不敏感的話，同等職位的同事也可以參加面試。“+1”是指更高一級的經(jīng)理。

高一級的經(jīng)理可以說“no”，但是他不能說“yes”。他不會(huì)說必須要招聘某一個(gè)人，但是他可以說這個(gè)人我們不能要。

進(jìn)入公司后，一些人才會(huì)很快脫穎而出。我們有許多考察標(biāo)準(zhǔn)，比如他在本職工作之外是否還有自主創(chuàng)新，是否還能夠兼顧到怎樣把今后的工作做得更好，或者能夠另外開創(chuàng)其他思路和做法，讓公司業(yè)績更好。還有，他的同事有沒有因?yàn)樗〉酶蟪晒?mdash;就像足球場上那些明星運(yùn)動(dòng)員，不僅會(huì)制造有想象力的進(jìn)球，也會(huì)助攻和傳球。對于這樣的人才，公司會(huì)安排一個(gè)導(dǎo)師項(xiàng)目給他，幫他制定在公司內(nèi)的發(fā)展路線圖，會(huì)有一個(gè)導(dǎo)師給他意見，幫他發(fā)現(xiàn)在公司里有沒有其他崗位適合他去做，來增加他各方面的經(jīng)驗(yàn)和能力。

對于每一個(gè)新加入賽門鐵克的員工，我希望他們上班第一天首先明白的事情是，他在賽門鐵克團(tuán)隊(duì)。不管他以前在哪里工作，現(xiàn)在他是賽門鐵克隊(duì)伍的一員，他要了解公司的愿景和策略，幫助公司贏得更多業(yè)務(wù)，為客戶帶來更大價(jià)值。這是對職業(yè)經(jīng)理人的必然要求。

此外，對公司而言，一定要有管理層梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。讓更多有活力的人有機(jī)會(huì)進(jìn)入管理層，因?yàn)椴还茉鯓?，公司都?huì)有人員流失的情況發(fā)生。所以梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃能夠幫助公司做到業(yè)務(wù)的連續(xù)性、管理的連續(xù)性和企業(yè)文化的連續(xù)性，這對公司來說很重要。

賽門鐵克每年都會(huì)有一個(gè)人才評估機(jī)制，里面含兩個(gè)部分：第一是他的業(yè)績做得好不好；第二是他在公司里面的潛力有多高，分?jǐn)?shù)從1到5.業(yè)績和潛力都是5的頂級人才不會(huì)超過全公司的3%到5%.針對不同評級的員工，公司會(huì)給予不同的培訓(xùn)計(jì)劃。

有些公司可能擔(dān)心，一些有潛力的人才在讀完emba后流失的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大。但我覺得如果一個(gè)人要走，他讀不讀emba都會(huì)走，而60%以上的離職其實(shí)都是跟上司有關(guān)。應(yīng)該把這兩件事分開：公司應(yīng)把提供emba學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)作為培養(yǎng)人才的福利之一，而不是通往更高管理職位的臺階。要把留住人才和幫助員工提高能力分開來看。

對我來說，我看重人才兩點(diǎn)關(guān)鍵能力，一是他是一個(gè)有誠信的人；二是他是一個(gè)有能力取得持續(xù)業(yè)績的人。 

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