怎樣解決中小企業(yè)用人瓶頸的問題

很多中小企業(yè)的發(fā)展都有幾個時期，而發(fā)展困難時期是對企業(yè)最大的考驗，很多實例表示，中小企業(yè)的發(fā)展困難很大程度與用人有關，所以突破用人瓶頸，理智進行員工的企業(yè)培訓非常必要。

不久前，華東有位老板非常苦惱地對我說，他的企業(yè)待遇高過別人，卻找不到合適的人才；他的公司訂單多得做不完，合作的企業(yè)在業(yè)內不是數一就是數二，產品利潤空間也大，卻留不住人才。他說人家經營企業(yè)，越做越有經驗，自己呢？越做越覺得無奈。他說自己年齡大了，身體也不好，不管企業(yè)，實在放心不下；管吧，又力不從心。真不知道應該怎么辦了？為此求助于我！

經過調研發(fā)現，這家企業(yè)問題如下：由于老板身體欠佳，每天上班時間有限（下午才能到廠），雖然他也授權給三個副手，但由于三人各自為政，而三人又沒有一個是通才，重大事項非老板拍板才行。一些緊急事項往往要等老板而拖延，因拖延而導致客戶抱怨，因客戶抱怨又導致老板更加忙亂。企業(yè)招聘了不少業(yè)內人才，待遇都比他們過去的好。但人才往往不喜歡寄人籬下，一個月忍，二個月捱，三個月過去了，還沒有等到發(fā)揮作用的機會，是人才的不走才怪，除非他不是人才。如果你不是人才，三個月試用期一過，你不走，三個副手也不待老板決策，就搶先通知你走人了。結果是，企業(yè)招聘天天有人來，空降兵月月有人走。是人才進不來，來了留不住。痛定思痛，老板終于明白，不是業(yè)內沒有人才，是企業(yè)沒有留人的氛圍、沒有留人的土壤，也就是沒有留人的機制。

我給企業(yè)開出的處方是雙管齊下，培育用人機制與短期用人齊頭并進。培育用人機制是一項長期工作，必須馬上著手進行，但不能指望立竿見影。眼下用人短缺的處境必須立即改變。我給出的建議是，暫停招聘一個月，眼睛向內，有老員工勝任的崗位，絕不從外面招聘。已經招聘的人才放手讓其施展才能。天天招空降兵，天天人來人往，企業(yè)人心煌煌，必然陷入迷茫。我還告訴老板，以后招聘人才時，改變一下招聘策略：招總監(jiān)職位時從沒有當過總監(jiān)的人才中選拔，招經理崗位，從做助理的人員中選拔，招助理崗位，從文員中選拔，讓進來的人有上升的空間。在用人機制沒有建立之前，招聘儲備干部必須老板自己負責。老板愉快地接受了我的建議。

眾所周知，中小企業(yè)人才招不來，來了留不住，留下人留不住心，空降兵不好使，元老又跟不上企業(yè)發(fā)展腳步……用人瓶頸制約企業(yè)發(fā)展，愁煞了無數成長企業(yè)的老板。挖墻角、找獵頭，都屬于臨時抱佛腳，短期湊合還行，長期合作無望。古語云：求人不如求己。中小企業(yè)要打造自己的人才梯隊，除了自己培養(yǎng)還是自己培養(yǎng)。高薪，你出得起，別人也出得起；提供高級職位，你有，別人比你更多。有句話說，凡是錢能解決的問題都不是問題，此語用之于人才培養(yǎng)怕是再恰當不過的了。

雖然成功不可模仿，但經驗值得借鑒。我們看看，成功企業(yè)的人才都來自哪里、又出自何方，就可以明了人才培養(yǎng)應該從何處著手了。海爾的楊綿綿、柴永森從哪里成長？是誰培養(yǎng)？馬云的十八羅漢從哪里成長？又是誰培養(yǎng)？史玉柱的基本團隊成員即使在巨人大廈倒下時也與之不離不棄，又是誰給他們機會？誰幫助他們成長？企業(yè)各不相同，答案似乎只有一個：企業(yè)培養(yǎng)他們，他們和企業(yè)共同成長。

現在不少企業(yè)，不乏產品創(chuàng)新能力、不乏市場開拓能力，但就是缺少人才培養(yǎng)能力，這樣的企業(yè)其興也勃、其亡也忽。企業(yè)靠市場機遇快速成長起來了，因為沒有人才，很快就消失在無人管理的混亂之中。

可能有人會說了，快速發(fā)展的企業(yè)如果沒有人才，如何能夠快速發(fā)展起來？別忘了，企業(yè)發(fā)展需要各種各樣的人才，而且企業(yè)成長的不同階段需要不同類型的人才。產品研發(fā)人才，不一定是好的管理人才，市場開拓人才也不一定就是合格的管理者。企業(yè)的人才隊伍是各種人才的有機組合。既要有前方開疆拓土的勇士，也要有后方補給彈藥的巧匠；既要有指揮打仗的將軍，也要有運籌帷幄的軍師；既要有搜集情報的偵察兵，也要有匯總分析的參謀長。越是成長快的企業(yè)越是需要不同類型的人才。

我早就說過，企業(yè)人才需要重新定義：凡能為企業(yè)創(chuàng)造價值的就是人才。同理，凡是了解企業(yè)，愿意為企業(yè)付出的人，才能創(chuàng)造更多更大的價值。而這樣的人只能從與企業(yè)同甘苦共命運的人中間產出。這也就決定了企業(yè)的人才培養(yǎng)必須眼睛向內，以內部培養(yǎng)為主。這里又有問題產生了，可能有人會問：我的企業(yè)原本就幾十個員工，現在企業(yè)快速發(fā)展，幾百人也不能滿足用人要求，你讓我眼睛向內，我從哪里尋找人才？又如何培養(yǎng)人才？

事事無絕對。眼睛向內，是指企業(yè)要營造一個人人可以成長、人人能夠成才的土壤或氛圍，必須立足自己培養(yǎng)人才，不要貪圖“拿來就用的人才”——真有這樣的人才，別人也不會給你。眼睛向內的同時，又必須大門敞開，廣招人才——凡與企業(yè)價值觀相同或相近的人，凡愿意與企業(yè)同甘共苦的人，來者不拒。凡人未到廠，要求就一大堆的“人才”最好敬而遠之。

不從外面招攬現成人才，但必須從外面招聘儲備人才。企業(yè)把機會留給那些有事業(yè)心、有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，但目前又不被他人看好的人才，也就等于留給了企業(yè)自己無限發(fā)展的可能。識人于未成名之時，讓其成長于企業(yè)成長的同時，這樣的人才就是企業(yè)自己的人才。

什么樣的人才留得住？到了應該點題的時候了。我想用一個老板的切身體會作結。當人們都把眼睛盯住清華北大等名牌大學畢業(yè)生的時候，我只盯住那些農村出來的孩子。誰想在城市扎根并且打算把自己的父母接到城里居住，我就優(yōu)先錄用誰。因為他們有夢想、有動力，因為他們能吃苦、想奮斗。一個連自己命運都不想改變的人，怎么可能幫助企業(yè)改變命運呢？毫無疑問，這位老板成功了，也讓部分跟隨他的無名小卒成功了。

一個有知識、有夢想、能吃苦、肯上進、有孝心的人，并且你-全球品牌網-的企業(yè)能夠幫助他實現夢想的人，就是最好的儲備人才。

中國從來不缺人才，缺少的是發(fā)現人才的眼睛。誰擁有發(fā)現人才的慧眼，誰就擁有市場制勝的武器。在這個人才制勝的年代，誰投資于未名的人才，誰就能造就偉大的企業(yè)。日本的松下，中國的娃哈哈，無不是企業(yè)造就人才，人才造就企業(yè)。

眼睛向外，廣招潛才，眼睛向內，培養(yǎng)人才，誰都可以掌握企業(yè)的未來。

突破用人瓶頸，需要一雙慧眼，更需要一個好的人才成長機制。一個好的企業(yè)機制，既培養(yǎng)人才，也成就企業(yè)。

讓一個人才進得來、留得住、用得上，并不能算好的留人用人機制，能讓一批人才進得來、留得住、用得上，互相幫助、互相配合、互相促進，共同提高，這才是真正好的企業(yè)機制！靠輸血只能救人于一時，靠機制造血才能生生不息。中小企業(yè)突破留人用人瓶頸的唯一出路就是打造卓有成效的管理體系。讓人才與企業(yè)共同成長，是企業(yè)成長的不二法門。

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