薪酬管理中的三大問題分析

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對于一個企業(yè)來說，擁有科學(xué)合理的薪酬管理是保證經(jīng)營發(fā)展順利進行的必須條件。作為企業(yè)管理工作的核心環(huán)節(jié)之一，薪酬管理對于企業(yè)的員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整等方面都具有重要的影響。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬設(shè)計是管理更是藝術(shù)，尤其體現(xiàn)在快速成長中的中小企業(yè)里。薪酬設(shè)計是企業(yè)推動變革的一個非常良好的時機，以薪酬為切入點，最終落實在推動企業(yè)整體業(yè)績這個大目標，這樣的薪酬項目才會更具成效。

然而令人擔憂的是，目前在一些中小企業(yè)當中，在薪酬管理上存在著一些缺點，正是這些缺點導(dǎo)致企業(yè)的運營發(fā)展受到影響。其實這些問題的出現(xiàn)并不是偶然的，而恰恰適合企業(yè)的運營發(fā)展密切相關(guān)的，但由于企業(yè)管理者對此的重視程度不夠，才最終導(dǎo)致薪酬管理受到很大影響。

1.薪酬配置不合理

眾所周知，薪酬分配是薪酬管理的重要組成部分，對員工滿意度高低影響甚重，而中小企業(yè)在薪酬分配上普遍存在不合理的情況，要么延期支付，要么缺斤短兩，不注重公平，這對于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展都是極其不利的。

因此HR可以利用工作崗位清晰分配，實現(xiàn)部門和個人責任清晰、權(quán)責匹配，并通過目標管理將企業(yè)目標層層分解落實到員工，指引員工如何為企業(yè)創(chuàng)造價值，以此為前提設(shè)計薪酬和績效方案。

2.薪酬策略依據(jù)不清晰

一般而言，薪酬策略應(yīng)當有明確的依據(jù)和參考，諸多結(jié)合崗位、員工個人能力、工作績效、物價水平和企業(yè)總業(yè)績等情況，這是合理可行的。但部分中小企業(yè)卻完全沒有這樣做，很多時候連員工自己都不清楚自己的薪酬水平如何，在市場中所處的位置如何，還有就是都怎么來的。

因此可以通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點以及履行職務(wù)時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務(wù)說明書。進行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù)等級。評價職務(wù)的相對價值的職務(wù)評價法大多采用點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務(wù)等級。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ髂晗?、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。

3.薪酬構(gòu)成無視激勵

對于中小企業(yè)來說，經(jīng)營和發(fā)展都離不開員工的貢獻，而且很多時候一個人要做兩個人，甚至三個人的工作量，這時候一定要重視對員工的薪酬激勵，比如可以從薪酬構(gòu)成上入手，加大浮動薪酬的比例。但部分小企業(yè)顯然沒有這么做，不僅薪酬不變，而且漠不關(guān)心，試想哪個員工會愿意長期停留？

建立合理的企業(yè)薪酬激勵機制就是要在企業(yè)的薪酬設(shè)計中充分考慮到激勵這一因素，使企業(yè)的薪酬盡可能發(fā)揮作用，激勵員工的積極性和創(chuàng)造性。無論是馬斯洛的需要層次理論還是赫茲伯格的雙因素理論都告訴我們：企業(yè)最迫切的需要是激勵員工的行為動機。正因為如此，才可以通過建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，有效利用薪酬這個杠桿，來激勵勞動者的生產(chǎn)積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標。

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