企業(yè)的人才培養(yǎng)計劃

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一個企業(yè)得以發(fā)展，主要依靠合理的管理和人才的支撐，而對于人才，除了應用企業(yè)培訓培養(yǎng)之外，對于人才戰(zhàn)略的制定也是很重要的。

盡管經(jīng)濟形勢嚴峻，美國三大雇主：麥當勞、可口可樂以及卡特彼勒的人力資源主管都表示他們的長期人才管理戰(zhàn)略仍然不會改變。

最近在麥當勞總部伊利諾伊州的Oak Brook，餐飲巨頭麥當勞以及工程建筑機械制造商卡特彼勒的人力資源主管們齊聚一堂，出席一個關于領導力發(fā)展的會議。盡管經(jīng)濟形勢依舊不明朗、成千上萬的人丟了工作、全國范圍內就業(yè)者信心不斷下滑，但這些來自世界最大企業(yè)之一的人力資源主管們都認為這些都不能成為恐慌的理由。

2008年末，也就是在經(jīng)濟危機變得更糟糕以前，麥當勞、可口可樂和卡特彼勒的高管們仍舊堅持執(zhí)行長期的人才管理策略。

“我們招聘戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一如既往。”可口可樂在全球擁有9.24萬名員工，人力資源主管Cynthia McCague表示，“可口可樂一向非常重視建設人才梯隊的能力，并且將繼續(xù)不遺余力地尋找這些人才。”

“在金融危機中，麥當勞仍然偏愛更多地從內部發(fā)掘和提拔領導者，而不是直接從競爭對手那里獵取候選人。”麥當勞的人力資源主管Rich Floersch表示，麥當勞的餐廳分布在全球118個國家，每天為5800萬人提供餐飲服務，盡管最近在金融領域出現(xiàn)了一些比較大的津貼丑聞，但他們仍然堅持在員工獎賞方面的投資。

甚至是像卡特彼勒這樣一個已經(jīng)宣布裁員2.3萬人（包括承包商在內的靈活編制人員）的企業(yè)，仍然在堅持長期人才培養(yǎng)計劃?？ㄌ乇死赵?008年營業(yè)收入達510億美元，他們的人力資源主管Sid Banwart說：“我們知道，不管經(jīng)濟形勢好壞，我們都需要有一條好的工程設計人員的輸送通道。”

“在不考慮經(jīng)濟因素的情況下，員工獎賞是非常有力的，它有助于建立敬業(yè)感、參與感和忠誠感。”Floersch表示，“我們考慮改變其中的任何一部分，都需要經(jīng)過長時間的研究和討論。”

McCague和Floersch使這個制度變得更加簡化?？煽诳蓸芬?ldquo;簡約的休閑一刻”為亮點，這使他們的企業(yè)在蕭條時期仍能持續(xù)盈利；對于消費者而言，在蕭條時期除去那些昂貴的高級餐廳，麥當勞是一種不錯的選擇，這使得他們比其他的企業(yè)更加具備抵御危機的能力。

對于這些領導者來說，現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢不同以往，但在這暗流涌動的形勢下，他們所傳遞的信息還是一樣的——穩(wěn)定向前。

Q：當你判斷經(jīng)濟形勢將如何發(fā)展的時候，首先想到的是什么？是什么讓你們在黑夜里還能保持繼續(xù)前進？

Banwart： 全球經(jīng)濟形勢給我們帶來了很大影響，高端銷售今年下降得很快，所以，對于我們來說保存現(xiàn)金和保留人才同樣重要。我們不認為這兩者是相互排斥的。

Floersch：每個人都被經(jīng)濟形勢所影響：他們自己、親人或者朋友。所以我首先想到的是我們怎樣通過和他們持續(xù)有效地溝通來讓他們對企業(yè)和行業(yè)充滿信心呢？如何確定他們能保持這種我們一直引以為豪的高忠誠度和參與度呢？

McCague：我們同樣關心著那些員工的家人和朋友們。實際上在美國我們已經(jīng)開始推廣法律咨詢以及員工輔助項目的服務，這樣員工以及他們的家人可以有更多的解決途徑。

Q：蕭條時期，為了招聘和保留員工，你們采取了哪些不同的步驟？？

Banwart：卡特彼勒一直以來堅持從內部培養(yǎng)和發(fā)展人才輸送渠道，并且我們也準備繼續(xù)采取這種方式選拔人才。經(jīng)濟危機使得我們的高端產(chǎn)品銷售受到了很大的影響，但今年我們仍然要在研發(fā)上投入15億美元。所以，我們知道不管當年經(jīng)濟形勢如何，我們都需要一個很好的人才（特別是工程研發(fā)人員）輸送機制。

Q：麥當勞是如何變革人才管理的？

Floersch：其實并不是太多。在人才儲備方面，我們已經(jīng)有很多不錯的項目正在實施中，這些項目的對象是我們的全體員工。我們已經(jīng)在公司內部進行了全面的調查，調查甚至深入覆蓋全球的3.2萬個基層店面，不管他們是公司所有的，還是特許經(jīng)銷商加盟的。我們已經(jīng)看到越來越多的工作申請出現(xiàn)，我也收到越來越多的個人郵件，要求成為麥當勞的正式員工，這個數(shù)量是我以前收到此類申請的3～4倍。他們都在考慮成為麥當勞的一名正式員工。這樣可以同公司建立一種更緊密的聯(lián)系。同時我們也可以發(fā)現(xiàn)店面服務員的職位申請也同樣在增長。我們現(xiàn)在運營著一個龐大而有力的業(yè)務圈。人們已經(jīng)看到，來到麥當勞他們可以接受最好的培訓、得到最好的發(fā)展。我想這也是他們的感興趣所在。

McCague：我們的CEO借用奧巴馬的管理思路——我們不能浪費這次危機。如果我們能在全球市場范圍內采取正確的措施，那么在這個經(jīng)濟周期的尾聲我們會收獲更多的市場份額以及更加健康的業(yè)務模式。我們的招聘策略一如既往，仍然堅持一直以來我們所建立和執(zhí)行的人才招聘標準，當然我們也將一直堅持下去。有趣的是我們的最佳員工每天都收到來自總部的郵件，這意味著即使在經(jīng)濟低谷，同樣有很多員工仍然把成為優(yōu)秀的雇員當作目標。

Floersch：我們所看到的是，不管是基層店面層面上還是總部員工層面上，自愿離職率都有所下降。我無法向你透露具體數(shù)字，但是我可以告訴你這種趨勢是下降的。

Q：我想也許是因為在這種形勢下，大多數(shù)人都希望有一個更加穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境。

Floersch：我承認，這是其中的原因之一。當然，如果你身處一個運營出色的組織的話。

Q：你們準備采取哪些不同的措施來提高這個層面上的員工參與度呢？

Floersch：這是一項需要長期堅持的原則，為我們的員工創(chuàng)造一個極具吸引力的、能體現(xiàn)員工價值的職位，同時還應該明確指出這個職位可以使他們的價值得到最大化。特別是在基層店面這一層面上，確保這樣的工作環(huán)境能夠得到足夠的重視。在零售行業(yè)，員工們受尊重的程度體現(xiàn)了他們在這樣的工作環(huán)境里工作是否愉快，不管這種尊重來自團隊內部、經(jīng)理還是客戶，都是一種非常重要的動力。

McCague：在我聽來，我們三位所表達的共同點都是，堅持那些你認為對組織發(fā)展有益并且有效的原則，并且把他們做得更多、更深、更好，同時還要確保這些措施在這個時期內是合適的。

Q：你們的員工自愿離職率如何？

McCague：影響這一點的因素很多。我們已經(jīng)看到美國的自動離職率有一種下降的趨勢，同時也看到有大量的員工樂意成為組織的一部分，同組織一起成長和成功。

Q：在卡特彼勒，自動離職率如何？通常來說，裁員后增強留任員工的參與度是一個很大的挑戰(zhàn)。

Banwart：當我們談到如何嘉獎這些留下的“英雄”時，不管他們是否自愿，摻雜的顧慮依舊存在。這關系著那些將要把企業(yè)從蕭條的泥潭里拉出來、帶領公司不斷前進的人們，這也是我們堅信的趨勢。

我們的自動離職率實際上幾乎縮減為零，員工和他們現(xiàn)在的工作都緊緊相連，很默契。

Q：在獵取人才方面你們是怎么做的呢？有人認為現(xiàn)在是引進競爭對手優(yōu)秀人才的絕佳時機。

Floersch：我們一直實行內部深挖人才的策略。這是我們最大的“偏見”。特別是一線的員工，不管他們負責哪個區(qū)域、部門或者市場的運營，他們都是從系統(tǒng)內部選拔成長起來的，這點非常重要。

Q：所以你們也不會考慮來自Burger King或者是Taco Bell的員工是否合適？

Floersch：如果我們的某個職位出現(xiàn)空缺，而內部又沒有足夠優(yōu)秀的合適人選到達或超過這個職位的要求，特別是在員工層面，我們會考慮外部招聘。但是現(xiàn)階段絕對沒有準備通過外部招聘獵取人才的計劃。

Q：你是否發(fā)現(xiàn)目前存在這樣一種情況：在勞動力市場里出現(xiàn)犧牲自己的部分利益來分擔企業(yè)危機？你們是否會采取措施控制這種“人人為我，我為人人”的精神？

Banwart：我們已經(jīng)于去年12月22日宣布，我們的高管將會實行高達50%的減薪，高級經(jīng)理高達35%、一般員工也達到15%.這是由短期的刺激計劃和參股計劃所確定的。我已經(jīng)從全國各地接到這樣的電話：“你們準備做什么？你們?yōu)槭裁匆@么做？你們怎么做的……”這很簡單，我們只是說我們認為把基調定得較高是非常重要的。

Floersch：一些更好的公司正在這樣定位自己。我們決定采用較低的工資預算，我們當然和卡特彼勒情況不同，但是我們也確實準備采取相對較低的工資預算，對象是我們的主管、員工以及店面的服務員。

Q：那我們?yōu)楹芜€要談論關于薪酬的小幅上漲呢？

Floersch：小幅上漲的含義是我們的預算仍然是在“增加”———我們沒有凍結任何的薪資。但是員工和店員的薪水是上漲的，所以他們有很大的空間。

McCague：實際上我們去年12月就宣布，一定級別以上的主管———大多數(shù)主管及以上級別，今年不會享受漲薪，同時在全球范圍內每位員工的漲薪時間推遲3個月。但這些措施都跟員工們充分地溝通過，確定我們的組織變得更加強壯和健康，并在這段時期盡可能快速地抓住成長的時間。

Q：“員工獎賞”的推出是否可以認為是企業(yè)為留住員工的一種未雨綢繆的行為呢？

McCague：我們的員工獎賞項目都有非常明確的目標性。上屆奧林匹克運動會之前，我們就在全國范圍內開展了這樣一個活動：任何人都可以被提名為公司價值的代表。每個地區(qū)選派2～4名代表，他們齊聚一堂為奧運服務。CEO會見了他們并且和他們親切交談?，F(xiàn)階段我們正在關注世界杯，這是非常類似的，同樣是關注生產(chǎn)效率。讓更多的人有機會去經(jīng)歷并成為這樣一場我們贊助的盛大的活動的一部分，這是非常難得的機會。所以我們認為堅持開展這樣的活動非常重要。你可能非常在意你做了多少、你付出了什么、你得到了什么。

Floersch：這類活動多數(shù)反對的聲音都來自主管層，所以現(xiàn)在我們的任何會議都已經(jīng)決定在芝加哥舉行，因為這些會議所傳遞的信息是非常重要。員工獎賞計劃非常有效。我們已經(jīng)準備在世界范圍內選拔最優(yōu)秀的1%的員工，讓他們齊聚芝加哥，享受一周的慶祝時間，所有的高級管理團隊也會出席，我們稱之為總裁獎。這種獎勵的目標人群都是低于主管級的員工，主管沒有申請的資格。員工獎賞計劃，若不考慮經(jīng)濟因素，在建立敬業(yè)度、參與度和忠誠度上都是非常有力的。在很長時間內我們都不會改變這個計劃。

Q：你怎么看待“賞識計劃”？

Banwart：我們不是一個快銷品企業(yè)，我們對員工的獎賞一直都是內部化和本地化的。我們堅信這種對員工的認可和獎賞是一定要堅持下去的。對于基層員工和團隊來說，及時地予以認可和獎勵也是十分必要的。這種獎勵可以是和老板在咖啡廳共進早餐、也可以是一次有利于身心健康的旅行。當然，這些都是價格不菲的。但關鍵是，對員工的認可和獎賞是不應該隨著經(jīng)濟形勢的好或壞而提出或取消的。在蕭條時期，它可能恰恰是非常重要的。

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