國際工程項目管理中的人力資源

國際工程承包在我國是自改革開放以來逐步發(fā)展起來的,是我國國際經(jīng)濟合作的重要組成部分。經(jīng)過幾十年的發(fā)展,在多變的國際經(jīng)濟政治環(huán)境中,眾多參與國際工程承包項目的企業(yè)在風浪中歷經(jīng)種種磨難,飽嘗酸甜苦辣,終于在國際工程承包領(lǐng)域贏得了一席之地,許多企業(yè)的業(yè)績也已躋身國際大承包商的行列。加入 WTO 后，我國國際承包事業(yè)面臨著新的機遇 , 各國取消了或正逐步取消在市場準入方面對中國公司的限制。因此 , 越來越開放的國際工程承包市場為國內(nèi)大型建筑企業(yè)參與國際工程承包業(yè)務提供了更好的發(fā)展機遇。目前國際工程承包市場潛力巨大 , 仍然有很大的發(fā)展空間。

在獲得機遇的同時 , 我國國際承包企業(yè)也迎來了挑戰(zhàn)。工程項目的實施需要調(diào)動多種資源共同完成 , 其中最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。隨著我國對外開放程度的不斷擴大 , 市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展 , 內(nèi)、外資企業(yè)在人才市場上的競爭日趨激烈 , 我國的人力資源成本呈現(xiàn)逐步上升趨勢。我國企業(yè)以往靠較低的生產(chǎn)要素價格優(yōu)勢搶占國際工程承包市場的競爭力逐漸被削弱。因此 , 將國際工程項目的人力資源由原來的純勞動力密集型資源轉(zhuǎn)化為技術(shù)、管理密集型資源 , 成為提高我國國際承包工程競爭力的關(guān)鍵 , 也就是說 , 必須從依靠勞動力的數(shù)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)向依靠勞動力的質(zhì)量優(yōu)勢。

國際工程項目中的人力資源大體可分為一線直接操作的作業(yè)人員(以下簡稱作業(yè)人員)和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員(以下簡稱管理人員)兩大類。由于國際工程承包項目的國際性特點 , 工程項目往往并非在本國進行 , 出于政治制度和經(jīng)濟利益的考慮 , 國際承包企業(yè)難免要在項目所在國當?shù)毓蛡蛉藛T參與項目的建設(shè)。因此按人力資源的來源不同 , 又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。

各種類型的人力資源分別具有如下的特點：

作業(yè)人員。從目前我國建筑工人的隊伍來看 , 其主要構(gòu)成還是來自農(nóng)村和較貧困地區(qū)的民工。他們的家鄉(xiāng)往往缺乏物質(zhì)資源 , 缺乏就業(yè)機會 , 難以維持自身及家庭生活 , 更無條件致富。由于工程項目所在國社會自然條件的不同以及項目本身建設(shè)條件的差異 , 赴國外參加國際工程項目建設(shè)的人員待遇可能隨各類補貼的提高而比國內(nèi)高出很多。因此 , 這類人員的目標一般都比較明確 , 總體而言都是為了獲得較高的工資收入而參與項目的。

管理人員 , 又可稱為知識型雇員。由于他們年齡、閱歷、從事的專業(yè)等方面的不同 , 他們參與項目的目的差異較大。有的可能為了薪酬的提升 , 有的可能為了豐富自身的工作經(jīng)歷 , 有的可能為了更好地實現(xiàn)自身的價值 , 有的可能為了能有機會到國外開眼界長見識 , 還有的可能只是為了改換一下工作環(huán)境等等。知識型雇員大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育 , 具有較高學歷 , 掌握一定的專業(yè)特長 , 有強烈的求知欲和較強的學習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標 , 而單純的物質(zhì)報酬目標則處于相對次要的地位。

來自本國的雇員。他們雖然都是我國國內(nèi)派出的人員 , 但我國幅員遼闊、民族眾多 , 可能分別來自大江南北、長城內(nèi)外 , 性格、價值取向都不盡相同 , 各有各的個性特點 , 雖然都使用漢語 , 也會有各種方言的差別。出門在外 , 語言不通、水土不服、飲食不慣、思鄉(xiāng)之情等等均在所難免。本國雇員往往面臨語言、飲食等方面的障礙和社會治安等方面帶來的風險。
來自項目所在國的雇員。他們可能是項目所在國的國民 , 也可能是來自其他國家的外來打工者。因此 , 他們的成分十分復雜 , 語言、文化、信仰、生活習慣、工作作風各異。相對我國派出的人員而言 , 他們大都比較適應項目所在國的生活環(huán)境 , 熟悉各項規(guī)章制度和辦事程序 , 基本具備在當?shù)刈粤⑸畹哪芰Α?

這些特點的存在 , 無疑增大了管理者的管理難度。根據(jù)上述特點 , 對不同類型人力資源的管理 , 應從多方面、多層次著手進行。

1. 區(qū)分不同的動機和目標進行管理 , 設(shè)定多樣化的激勵和約束機制。

對于目標較單一的作業(yè)層人員 , 可以建立多種形式的物質(zhì)報酬的激勵和約束機制 , 不應僅限于工資總量的增加或減少 , 可適當以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關(guān)系等目標進行誘導 , 防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現(xiàn)象。

對于目標各異的管理層人員 , 首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標 , 區(qū)分各個目標分別設(shè)定激勵、約束方式 , 給予他們充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間 , 充分授權(quán)、委以重任 , 發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能 , 盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成 , 加強交流 , 使各領(lǐng)域、各層次的員工求同存異、共同發(fā)展。如：對青年員工 , 適當調(diào)換工作角色 , 擴展其實踐機會以豐富其閱歷 , 并逐步增加其工作擔子；對為項目做出突出貢獻的員工 , 采取開會表彰等公開方式使其感到自身價值實現(xiàn)、獲得他人的認同；在工作之余適當安排周邊觀光旅行 , 開闊其視野 , 幫助其熟悉周圍環(huán)境 , 促進人際交流；對非本國雇員可采用中國式的會餐等文化活動使成員加強了解促進融合等等。盡量避免激勵約束方式的單一化造成的低效率 , 建立對外有市場競爭力的、對內(nèi)公平公正的目標導向的激勵約束體系。

2. 加強培訓、培養(yǎng)、鍛煉 , 提高人員的素質(zhì)。

對作業(yè)人員 , 應通過觀察 , 將其中部分成績突出、能力較強的選拔出來 , 通過培養(yǎng)鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的能力 , 逐步將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)型、管理型的工人、工長 , 提高生產(chǎn)要素的使用效率。對于管理人員 , 應充分利用他們自身的文化優(yōu)勢和學習能力 , 努力安排培訓機會 , 讓他們學習掌握當?shù)胤?、法?guī)、制度、做法 , 取得與項目實施有關(guān)的當?shù)鼗驀H標準的認證證書 , 加強與項目所在國本地語言、文化的融合 , 這些措施 , 不僅有助于員工自身素質(zhì)的提高 , 更有助于項目的順利實施 , 化解和避免許多矛盾 , 降低在我國國際工程承包項目在國外經(jīng)營的風險。

國際工程承包業(yè)務需要懂管理、會語言、了解當?shù)匚幕?、熟悉當?shù)胤?、能進行財務控制的復合型人才 , 目前很多國際承包企業(yè)已經(jīng)開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養(yǎng)難度大也容易流失 , 如將追求復合型人才的培育轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅嘏囵B(yǎng)由多種專業(yè)人才構(gòu)成的項目部的復合型能力 , 則不失為較快解決人才需求 , 避免流失損失的良策。

3. 強化制度約束 , 完善管理 , 保證當?shù)毓蛦T高效的工作。

鑒于項目所在國與我國文化傳統(tǒng)、勞動法制等方面的差異 , 當?shù)毓蛦T工作方式的不同不僅可能帶來本身工作的低效率 , 也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面 , 應遵守項目所在國的勞動法律和制度 , 避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩；另一方面 , 應力圖建立完善的適合項目建設(shè)需要的項目內(nèi)部管理規(guī)章制度以及有效的績效評價和獎罰標準 , 在雇用時即談定合同條件 , 明確具體要求 , 并在實施中嚴格落實執(zhí)行 , 盡力爭取在管理上處于主動地位。

4. 盡力化解矛盾 , 促進各種人力資源之間的協(xié)同合作 , 培養(yǎng)和發(fā)揚團隊精神。

長期以來 , 我國人力資源普遍具有的一個特點是 , 單一個體的素質(zhì)較高 , 獨立應對和克服困難、尋求問題解決的方案往往相對于其他民族和種族更有心智和韌性 , 但在多人合作的情況下 , 卻往往難以實現(xiàn)較高的效率 , 甚至出現(xiàn)效率降低的情形。相對而言 , 世界其他國家的工程項目管理更為注重團隊精神 , 他們認為團隊合作的效率應該是高于每個成員自身效率加總的。
工程項目的實施非常復雜漫長 , 無論一個人的能力有多強 , 僅靠個人的力量是不可能完成項目的。項目的管理者應該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想 , 促進各成員之間的協(xié)同合作 , 要鼓勵競爭和成績 , 但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。

5. 努力發(fā)掘各類雇員的特長 , 優(yōu)化調(diào)整崗位分工 , 發(fā)揮資源優(yōu)勢。

國內(nèi)派出的人員往往是根據(jù)其以往的經(jīng)歷和能力進行選拔的 , 是基于一定條件做出的價值判斷。作業(yè)人員在選拔時可能條件相仿 , 勞動技能水平相當；管理人員可能適應他們以前所處的環(huán)境 , 能勝任各崗位的職責。但在國外各異的社會、自然條件下 , 在各種不同激勵約束條件下 , 人的吃苦能力、勞動效率和創(chuàng)新精神卻不一定相同 , 部分人往往會逐漸顯現(xiàn)出特有的各種才能 , 部分人也可能無法勝任新環(huán)境下相應的工作。因此 , 應努力發(fā)掘各人的特長 , 根據(jù)情況合理調(diào)整崗位安排 , 把他們放置到能發(fā)揮他們最大優(yōu)勢的位置上 , 或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置 , 實現(xiàn)資源的合理優(yōu)化配置。

在項目管理中 , 人是最具創(chuàng)造力和靈活性的因素 , 項目和人的關(guān)系形同舟水 , 水能載舟亦可覆舟。國際工程項目管理中人力資源的管理猶如將帥帶兵 , 如何能使全體將士人盡其才 , 同仇敵愾 , 的確并非易事。僅靠軍事體制下的等級制度和層層命令執(zhí)行的傳統(tǒng)管理模式往往是難以成功的 , 必須結(jié)合科學的管理來實現(xiàn)。筆者認為 , 在項目資源投入基本既定的情形下 , 識別不同類型人力資源的動機和目標 , 針對其不同特點和優(yōu)勢 , 分類進行管理、培養(yǎng)、靈活使用 , 是提高人力資源使用效率從而提高項目經(jīng)濟效益的有效途徑。