創(chuàng)建績效“文化”(上)

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任何一個負責任的人力資源管理者都可能面對這個問題：績效管理體系可能會由于違背企業(yè)文化而不得不修改。
    績效管理對于不同的人有不同的含義。它可能是一套簡單的績效評價體系，也可能是一個環(huán)環(huán)相扣、緊密結合的目標過程，它可能包含著某些技術。在一個大型企業(yè)中，如果沒有一套完善的績效管理體系，員工的業(yè)績將無法實現(xiàn)科學管理。
    然而，再多的自動操作方法或技術也不會幫助一家公司認識到自己的績效管理目標，除非這家公司在恰當?shù)臅r候實施績效管理。Synygy公司——賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO Mark Stiffler說：“創(chuàng)建一個績效激勵型組織最終是一種文化。”
    對于任何一項哪怕是稍有成功的績效管理體系而言，雇員首先必須能夠接受它，而后理解企業(yè)的期望目標，這是一項取決于企業(yè)集體文化的事業(yè)。
    在洛杉磯Synygy春季績效管理會議上， Workforce Management網站與一些在薪酬績效管理領域有建樹的人力資源管理領導者和專家舉行座談，分享他們在績效管理方面的經驗。大多討論集中于績效管理計劃實施與應用時所面臨的與員工相關的挑戰(zhàn)，這些績效計劃旨在實現(xiàn)以績效定薪酬的目標。
    這些公司處于績效管理連續(xù)統(tǒng)一體的不同時點上，分享他們各自學到的啟示具有重要意義。參與者各自代表了不同的企業(yè)文化，他們分別展現(xiàn)出了在這一課題上的獨特視角。
    關注企業(yè)文化
    對于Advo這樣一家美國最大的直接郵遞公司而言，害怕未知是其最大的障礙。該公司有3700名員工，員工認識到公司新的績效評價體系也許會打消人們關于誰是公司的高績效者這樣的猜測。
    績效管理體系可能會由于違背企業(yè)文化而不得不修改。位于田納西州布里斯托爾市的藥品生產企業(yè)King Pharmaceuticals的員工已經習慣于在公司效益好的時候理所當然地拿到獎金。因而，當該公司去年執(zhí)行可變薪酬計劃時，有2800名員工表示困惑并堅決抵制，這似乎一點都不令人驚訝。
    薪酬績效管理主管Ardyce Plosser說：“我們的雇員似乎有一種天生的權利感，他們認為自己理所當然地應該得到報酬，而無需考慮他們各自對整個公司的成功所做出的貢獻。”
    真正使績效管理計劃實施困難的原因在于King Pharmaceuticals公司是由幾家小公司組建的，這些小公司分別有自己的文化和薪酬模式。該企業(yè)已經發(fā)起了一場教育運動，旨在幫助員工理解什么是可變薪酬體系。
    Trustmark保險公司人力資源副總監(jiān)Robert Worobow說：“即使在已經存在可變薪酬的企業(yè)中，績效管理體系依然可能發(fā)生與企業(yè)文化的摩擦。公司里的不同部門已經發(fā)展起了一套自己部門依績效定薪酬的方法，不愿意采用企業(yè)中央集權式的方式。每個部門對自己的績效薪酬分配過程有深刻的擁有感。”
    “矯正這一體系猶如奪走他們的孩子一樣艱難。”Worobow說。
    對績效差的員工說實話
    大多數(shù)公司對于公示高績效的員工沒有任何問題。然而，當提及業(yè)績較差的員工，情況就完全不同了。
    Charles Schwab公司薪酬副主管Maureen Hilts說：“在Schwab，對員工的評價，我們有三種可能的級別，最低級別的員工從不知道自己在評估結果中處于怎樣的具體位置”。Stiffler說：“這使得經理對每位雇員的績效評價結果沒有得到及時的反饋，難以實現(xiàn)預期目標。”他警告：不與員工交流其績效評價結果會導致一種權利心理，這會阻礙公司績效管理前進的步伐，更別說在將來采用可變薪酬結構了。真正的績效管理體系能夠使每位員工清楚，與同事相比他們在評價結果中處于什么樣的位置。Stiffler說：“雇員應該可以說‘我處于20%的位置，因而，我可以被認為是優(yōu)秀的，但是，我處于優(yōu)秀級別里的最后一位，所以我需要提高?？冃гu估不應該每年進行一次，而應該每季度都開展，以使員工得到及時有效的反饋。”

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中層經理之高績效團隊提升與激勵