創(chuàng)建績(jī)效“文化”(上)

任何一個(gè)負(fù)責(zé)任的人力資源管理者都可能面對(duì)這個(gè)問題：績(jī)效管理體系可能會(huì)由于違背企業(yè)文化而不得不修改。
    績(jī)效管理對(duì)于不同的人有不同的含義。它可能是一套簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，也可能是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密結(jié)合的目標(biāo)過程，它可能包含著某些技術(shù)。在一個(gè)大型企業(yè)中，如果沒有一套完善的績(jī)效管理體系，員工的業(yè)績(jī)將無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。
    然而，再多的自動(dòng)操作方法或技術(shù)也不會(huì)幫助一家公司認(rèn)識(shí)到自己的績(jī)效管理目標(biāo)，除非這家公司在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)嵤┛?jī)效管理。Synygy公司——賓夕法尼亞州一家績(jī)效激勵(lì)管理公司的CEO Mark Stiffler說：“創(chuàng)建一個(gè)績(jī)效激勵(lì)型組織最終是一種文化。”
    對(duì)于任何一項(xiàng)哪怕是稍有成功的績(jī)效管理體系而言，雇員首先必須能夠接受它，而后理解企業(yè)的期望目標(biāo)，這是一項(xiàng)取決于企業(yè)集體文化的事業(yè)。
    在洛杉磯Synygy春季績(jī)效管理會(huì)議上， Workforce Management網(wǎng)站與一些在薪酬績(jī)效管理領(lǐng)域有建樹的人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)者和專家舉行座談，分享他們?cè)诳?jī)效管理方面的經(jīng)驗(yàn)。大多討論集中于績(jī)效管理計(jì)劃實(shí)施與應(yīng)用時(shí)所面臨的與員工相關(guān)的挑戰(zhàn)，這些績(jī)效計(jì)劃旨在實(shí)現(xiàn)以績(jī)效定薪酬的目標(biāo)。
    這些公司處于績(jī)效管理連續(xù)統(tǒng)一體的不同時(shí)點(diǎn)上，分享他們各自學(xué)到的啟示具有重要意義。參與者各自代表了不同的企業(yè)文化，他們分別展現(xiàn)出了在這一課題上的獨(dú)特視角。
    關(guān)注企業(yè)文化
    對(duì)于Advo這樣一家美國(guó)最大的直接郵遞公司而言，害怕未知是其最大的障礙。該公司有3700名員工，員工認(rèn)識(shí)到公司新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系也許會(huì)打消人們關(guān)于誰是公司的高績(jī)效者這樣的猜測(cè)。
    績(jī)效管理體系可能會(huì)由于違背企業(yè)文化而不得不修改。位于田納西州布里斯托爾市的藥品生產(chǎn)企業(yè)King Pharmaceuticals的員工已經(jīng)習(xí)慣于在公司效益好的時(shí)候理所當(dāng)然地拿到獎(jiǎng)金。因而，當(dāng)該公司去年執(zhí)行可變薪酬計(jì)劃時(shí)，有2800名員工表示困惑并堅(jiān)決抵制，這似乎一點(diǎn)都不令人驚訝。
    薪酬績(jī)效管理主管Ardyce Plosser說：“我們的雇員似乎有一種天生的權(quán)利感，他們認(rèn)為自己理所當(dāng)然地應(yīng)該得到報(bào)酬，而無需考慮他們各自對(duì)整個(gè)公司的成功所做出的貢獻(xiàn)。”
    真正使績(jī)效管理計(jì)劃實(shí)施困難的原因在于King Pharmaceuticals公司是由幾家小公司組建的，這些小公司分別有自己的文化和薪酬模式。該企業(yè)已經(jīng)發(fā)起了一場(chǎng)教育運(yùn)動(dòng)，旨在幫助員工理解什么是可變薪酬體系。
    Trustmark保險(xiǎn)公司人力資源副總監(jiān)Robert Worobow說：“即使在已經(jīng)存在可變薪酬的企業(yè)中，績(jī)效管理體系依然可能發(fā)生與企業(yè)文化的摩擦。公司里的不同部門已經(jīng)發(fā)展起了一套自己部門依績(jī)效定薪酬的方法，不愿意采用企業(yè)中央集權(quán)式的方式。每個(gè)部門對(duì)自己的績(jī)效薪酬分配過程有深刻的擁有感。”
    “矯正這一體系猶如奪走他們的孩子一樣艱難。”Worobow說。
    對(duì)績(jī)效差的員工說實(shí)話
    大多數(shù)公司對(duì)于公示高績(jī)效的員工沒有任何問題。然而，當(dāng)提及業(yè)績(jī)較差的員工，情況就完全不同了。
    Charles Schwab公司薪酬副主管Maureen Hilts說：“在Schwab，對(duì)員工的評(píng)價(jià)，我們有三種可能的級(jí)別，最低級(jí)別的員工從不知道自己在評(píng)估結(jié)果中處于怎樣的具體位置”。Stiffler說：“這使得經(jīng)理對(duì)每位雇員的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果沒有得到及時(shí)的反饋，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。”他警告：不與員工交流其績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)導(dǎo)致一種權(quán)利心理，這會(huì)阻礙公司績(jī)效管理前進(jìn)的步伐，更別說在將來采用可變薪酬結(jié)構(gòu)了。真正的績(jī)效管理體系能夠使每位員工清楚，與同事相比他們?cè)谠u(píng)價(jià)結(jié)果中處于什么樣的位置。Stiffler說：“雇員應(yīng)該可以說‘我處于20%的位置，因而，我可以被認(rèn)為是優(yōu)秀的，但是，我處于優(yōu)秀級(jí)別里的最后一位，所以我需要提高?？?jī)效評(píng)估不應(yīng)該每年進(jìn)行一次，而應(yīng)該每季度都開展，以使員工得到及時(shí)有效的反饋。”