如何應(yīng)對加薪狂潮

員工工資上漲將會給企業(yè)帶來巨大的人工成本，企業(yè)需要未雨綢繆，運籌帷幄，合理避免“加薪潮”造成的巨大沖擊。在經(jīng)濟發(fā)展的歷史上，日本、美國等企業(yè)都經(jīng)歷過員工大幅加薪的時期，他們又是如何應(yīng)對的呢？
    首先，從宏觀而言，抓住契機，積極響應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級政策。
    我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)受著新經(jīng)濟的沖擊，技術(shù)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、低碳經(jīng)濟都是我國產(chǎn)業(yè)升級的風向標。遭受金融危機的沖擊，以及在哥本哈根全球氣候大會的壓力下，國家更是出臺了一系列政策助力企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級。面對競爭日益激烈的市場，以及當下的“加薪潮”，企業(yè)應(yīng)當抓住契機，順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，積極相應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)升級要求。比如，進行信息化改造，提高生產(chǎn)自動化、智能化水平，節(jié)約人工成本;加強自主研發(fā)和創(chuàng)新，掌握新技術(shù)核心，創(chuàng)造超額利潤。
    其次，從微觀而言，合理地向高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)傾斜。
    任何產(chǎn)業(yè)的價值鏈按照環(huán)節(jié)可以分為上游、中游和下游環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)為研發(fā)、設(shè)計等，中游環(huán)節(jié)為生產(chǎn)、組裝等，下游環(huán)節(jié)為營銷、服務(wù)等，由于價值鏈各個環(huán)節(jié)所要求的要素、能力不同，價值鏈上的價值分布是不對稱的，呈現(xiàn)U形曲線特征，即是兩端價值高，中間價值低。對于那些處于價值鏈中間段的企業(yè)來說，在高成本壓力下必須進行價值鏈的升級，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關(guān)鍵零部件、中間品、研發(fā)、升級爬升，又要向提升營銷能力、自主品牌方向爬升。因為價值鏈的中間環(huán)節(jié)，不僅只能獲得整條價值鏈的很少一部分價值，而且在成本高企的環(huán)境下受到的壓力也最大。因此，企業(yè)在面對人工成本提高的大形勢下，節(jié)流的同時還需積極開源，尋找高附加值的獲利點。
    第三，通過引入技術(shù)、設(shè)備，減少對人工的依賴
    我國向來以世界工廠而著稱全球，其原因，顧名思義，我國承接了許多發(fā)達國家的“制造”任務(wù)。而又因為勞動力成本低下，很多制造型企業(yè)采用了大規(guī)模的人力作業(yè)，從而產(chǎn)生巨大利潤。比如，前段時間頻頻曝光的富士康，媒體報道其員工就猶如機器一般，從事著簡單、機械的工作。自“13跳”事件之后，富士康連續(xù)多次給員工加薪，結(jié)果直接帶來了一年20多億的新增人工成本。因此，對于大多數(shù)企業(yè)來說，應(yīng)當積極引進技術(shù)及設(shè)備，減少對人工作業(yè)的依賴，而且能夠有效規(guī)避“加薪潮”帶來的巨大沖擊。
    第四，優(yōu)化管理模式，提高員工歸屬感
    當“加薪潮”不可避免，人工成本增加成為必然，那么，企業(yè)應(yīng)當轉(zhuǎn)變思維方式，變劣勢為優(yōu)勢。通過加薪促進企業(yè)管理模式的優(yōu)化。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)主要是以制度化的模式對企業(yè)進行管理，員工進入企業(yè)就必須嚴格按照企業(yè)制定的“規(guī)則”辦事。制度化管理模式相對而言比較“剛性”，硬朗有余，柔情不足，但對企業(yè)的管理實際上就是對人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主觀能動性，因此，如果制度太呆板，則不利于企業(yè)的管理，適時需要“軟化”一下，反而有事倍功半的管理效果，而且，柔性化管理也將成為未來管理的主流。因此，通過加薪的契機，改革企業(yè)柔性化管理模式，不僅在薪酬上提高員工的滿意度，同時還可以創(chuàng)造一種“以人為本”的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化，從員工心理訴求出發(fā)，滿足不同層次員工不同的心理需求，通過內(nèi)驅(qū)力激發(fā)員工內(nèi)的潛力、主動性和創(chuàng)造性，從而，提高員工對企業(yè)認同感和忠誠度，間接提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)力。
    第五，合理調(diào)整薪酬體系,加強績效管理力度
    企業(yè)加薪也需要有技巧，否則加薪幅度再高也無法滿足員工的需求。中國人素來都是“不患寡而患不均”，因此，企業(yè)在加薪之前需要做足以下工作。
    首先，做好崗位評估。實踐證明，依照崗位價值定薪是最具說服力的一種定薪方式，而且對崗位進行評估的手段和工具也比較成熟，例如美世法、海氏法等。企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)特點，在現(xiàn)有工具的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所有崗位進行重新評估，以做到合理加薪、科學加薪和公平加薪。
    其次，科學地設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，讓“加薪”更具有價值。薪酬結(jié)構(gòu)按照最簡單的方式，可以分為固定部分和浮動部分，那么，企業(yè)加薪則可以加在浮動部分中，因為浮動部分需要和績效考核充分掛鉤，員工只有出色地完成績效目標，才能真正獲得企業(yè)的“加薪”。
    第三，重視和加強企業(yè)的績效管理。依據(jù)上述分析，企業(yè)為了體現(xiàn)加薪的價值，就必須進行績效考核?？己讼騺矶际瞧髽I(yè)人力資源管理中最棘手的一項工作，做好了能夠讓企業(yè)更加高效地運轉(zhuǎn)，而如果管理不當，則無法將員工的力量擰成一股，無法正確引導員工完成企業(yè)的整體目標，而且容易導致員工的逆反心理。因此，借著“加薪潮”，企業(yè)需要正確評估自身的績效管理效果，需要進一步加強績效管理工作。根據(jù)漢哲的咨詢經(jīng)驗，所有績效管理方式中，目標考核的方式最具效果，通過對公司整體目標的層層分解，每個部門到每位員工都背負這企業(yè)整體目標完成的任務(wù)，讓績效管理變得簡單而易操作。只要每位員工在績效周期內(nèi)都能完成期初設(shè)置的目標，到了年終，企業(yè)自然而然地就完成了全年的任務(wù)目標。如此而言，員工可以獲得企業(yè)對其的加薪，而企業(yè)也能夠創(chuàng)造更多的利潤，兩者緊密聯(lián)系，休戚相關(guān)。
    第六，做好接班人計劃，事先規(guī)避“加薪潮”帶來的“跳槽潮”
    歷史證明，“加薪潮”不可避免地會連帶著一股“跳槽潮”，因為員工在“加薪潮”中會有自己的心理籌碼，企業(yè)再如何努力也不可能滿足所有員工的需求，同時，在這樣的形勢下，員工的選擇余地也無形中加大，進而強化了他的跳槽心理。所以，企業(yè)需要未雨綢繆，找出關(guān)鍵崗位，制定接班人計劃，并定期對關(guān)鍵崗位進行風險評估，將因為“加薪潮”帶來的關(guān)鍵崗位員工流失而對企業(yè)造成的損失降至最低。這樣，企業(yè)才能在這股“加薪潮”中掌握更多的主動權(quán)。