大公司無法留住頂尖人才的十大原因

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雅虎、通用電氣、家得寶等已經(jīng)樹立起行業(yè)地位的大型企業(yè)在留住頂尖人才方面有著巨大的優(yōu)勢，他們只是沒有將其運(yùn)用起來。
    無論是著名高科技公司如雅虎，還是成就卓著的聯(lián)合大企業(yè)如通用電氣（GE）或家得寶（Home Depot），如何留住最優(yōu)秀、最有才干的人才是令各個(gè)大公司都頭疼的一個(gè)問題。近日，GigaOm網(wǎng)站討論了雅虎所面臨的各個(gè)問題——股價(jià)萎靡不振，公司幾個(gè)最得力成員的期權(quán)分配問題，以及，風(fēng)投業(yè)資金源源不斷的表象正引誘公司最得力的人才轉(zhuǎn)而重新投身創(chuàng)業(yè)。
    然而，雅虎、通用電氣、家得寶等已經(jīng)樹立起行業(yè)地位的大型企業(yè)在留住頂尖人才方面有著巨大的優(yōu)勢，他們只是沒有將其運(yùn)用起來。在我們這個(gè)行業(yè)（咨詢），我們可以看到大公司在人才管理方面采取的良莠不齊的做法。以下，我列出了導(dǎo)致大型公司頂尖人才流失的十大問題做法：
    1. 大公司官僚作風(fēng)。這有可能是幻想破滅的員工所會提供的第一大理由。但這個(gè)理由通常掩蓋了其他原因。沒人喜歡毫無意義的規(guī)則。但當(dāng)頂尖人才開始拿這一問題說事時(shí)，這通常意味著他們感到自己缺乏對這些規(guī)則的發(fā)言權(quán)。他們只是簡單地被要求遵守并適應(yīng)條條框框。如果在這一過程中沒有發(fā)言權(quán)，真正有才干的人就會結(jié)賬走人。
    2. 沒能為人才找到一個(gè)點(diǎn)燃他們激情的項(xiàng)目。大公司的本質(zhì)決定其“活動(dòng)部件”已經(jīng)非常之多（活動(dòng)部件多，內(nèi)耗也就多）。因此，他們通常都沒有多余人手去關(guān)照那些頂尖人才，詢問他們對當(dāng)前的項(xiàng)目是否樂在其中，或者想不想?yún)⑴c一個(gè)他們真正感興趣又對公司有益的新項(xiàng)目。人力資源部門通常忙于其他事務(wù)，無暇顧及這個(gè)。老板們也通常時(shí)間匱乏，于是這樣的談話就成了“錦上添花”而非“必不可少”。倘若如此，你就等著跟最得力的雇員說拜拜吧，除非你將其作為必不可少的事項(xiàng)。頂尖人才的動(dòng)力來源不是金錢和權(quán)力，而是成為宏大事業(yè)的一分子從而改變世界的機(jī)會，以及他們真正所熱衷的事情。大公司幾乎從來不花點(diǎn)時(shí)間跟員工把這個(gè)問題搞清楚。
    3. 馬虎的年度績效評估。如果你知道有多少公司都不進(jìn)行有效的年度績效評估，你會大感驚訝?；蛘撸麄冏隽四甓仍u估，但只是倉促了事，迅速填寫一個(gè)表格交給人力資源部門，就又回去干活了。這給雇員留下的印象是，我的老板——以及公司——對我在這里的未來發(fā)展并不是真正感興趣。如果你有足夠的才智，為何還要呆在這里呢？這就引出了第4點(diǎn)……
    4. 沒有圍繞職業(yè)發(fā)展的討論。大多數(shù)老板都不知道的一個(gè)秘密：大多數(shù)員工都不知道他們五年后要干什么。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，如果被問到這個(gè)問題，只有不到5%的人可以給出答案。但每個(gè)人都很想討論有關(guān)自己未來的事。大多數(shù)老板從來不跟員工——乃至最頂尖的人才——探討他們未來職業(yè)生涯的走向。如果你可以提出這個(gè)話題，那么這對你和你的公司來說都是巨大的機(jī)會。在這方面表現(xiàn)最好的那些公司除了年度或雙年度績效評估會議之外，還會與員工進(jìn)行單獨(dú)的年度討論，有關(guān)繼任規(guī)劃和職業(yè)生涯發(fā)展。如果你最得力的幾個(gè)員工知道你覺得他們有繼續(xù)在公司發(fā)展的前途，他們更可能留下來。
    5. 三分鐘熱度/戰(zhàn)略重點(diǎn)。我很贊賞雅虎建立孵化器或“堡壘”以保住人才的項(xiàng)目，讓他們?nèi)ラ_發(fā)一些有意思的新項(xiàng)目。對于大多數(shù)公司來說，真正的挑戰(zhàn)不在于設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，如建立孵化器，而在于一兩年后仍然堅(jiān)持著。頂尖人才討厭被“呼來喚去”。一旦你決定了某個(gè)項(xiàng)目由他們帶頭，你必須給他們足夠的機(jī)會去實(shí)現(xiàn)他們所承諾將達(dá)到的結(jié)果。
    6. 缺乏問責(zé)制和/或指手畫腳。盡管你不能對頂尖人才“呼來喚去”，但將項(xiàng)目帶頭人當(dāng)作神圣不可侵犯也是不對的。這并不是說你應(yīng)該摻和任何人的工作或?qū)λ麄冎甘之嬆_。而是說，頂尖人才需要他人的問責(zé)，并且不介意為他們的項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任。因此，在他們執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，應(yīng)該與他們保持常規(guī)碰面。他們會重視你提出的見解/意見/建議——只要這些不越界成為說教。
    7. 惺惺相惜，物以類聚。你的頂尖人才周圍都是些什么人呢？很多公司都有一些按道理不應(yīng)該再繼續(xù)任職的員工。問其原因，公司會給出一串嘮嘮叨叨的解釋。“很難找到他/她的替代人選……”“現(xiàn)在不是時(shí)候……”但是，對一些正從大公司跳槽的頂尖人才進(jìn)行離職面談時(shí)，你經(jīng)常會聽到，他們是如何因?yàn)槭懿涣饲叭?ldquo;隊(duì)友”而離開的。如果你想留住最優(yōu)秀的人才，確保他們被其他同樣優(yōu)秀的人才所包圍。
    8. 構(gòu)想的缺失。這聽起來可能很明顯，但你公司的未來是否讓人充滿激情？你執(zhí)行的是什么戰(zhàn)略？你希望某個(gè)人才幫你達(dá)成什么樣的構(gòu)想？他們對這一構(gòu)想有沒有發(fā)言權(quán)或者自己的貢獻(xiàn)？如果答案是否定的，那么你就不能閑著了，而且動(dòng)作要快。
    9. 缺乏開放的態(tài)度。頂尖人才希望自己的觀點(diǎn)能得到表達(dá)和聆聽。很多公司都擁有一個(gè)賴以存在的構(gòu)想/戰(zhàn)略，并且將對該戰(zhàn)略的反對意見視作干擾或某人沒有團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。如果所有最優(yōu)秀的人都選擇離開或不同意該戰(zhàn)略，那么剩下跟著你的就將是一批眾口一詞、唯唯諾諾之人。你一定要能夠傾聽他人的不同意見——始終將這些新建議的最好部分納入決策之中。
    10. 是哪個(gè)上司出了問題？如果你的公司最近辭職的幾個(gè)人都向同一個(gè)上級匯報(bào)，那么這很可能不是巧合。我們通常會接到客戶請求，讓我們?nèi)?ldquo;搞定”公司的某個(gè)人，他要么是個(gè)了不起的銷售人員、工程師，要么是一個(gè)創(chuàng)始人，但卻讓他們周圍的每個(gè)人近乎瘋掉。我們可以進(jìn)行嘗試，但很遺憾，在這種情況下，高管培訓(xùn)通常只有33%的成功率。更好的辦法是在你的公司中為他找一個(gè)不同的職位，或者，至少不將你的高潛力雇員置于他們的管理之下。
    這個(gè)過程從來都不是單向的。和公司一樣，頂尖人才也要承擔(dān)起一些責(zé)任。然而，由于人才的稀缺——這在未來5年內(nèi)只會越加嚴(yán)重——明智的企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)解決這十個(gè)問題，而不是等著員工找到他們，要求實(shí)行這些策略。
 

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