學(xué)名企經(jīng)驗(yàn)，走出誤區(qū)，留住人才

人才選拔，一直是企業(yè)的重中之重。那么，怎樣才能招募到合適的人才呢？松下在這方面有一套自己的方法。松下的人才標(biāo)準(zhǔn)如何呢?什么樣的人才是松下心目中的人才呢?人們從10個(gè)方面總結(jié)了松下的人才標(biāo)準(zhǔn):
    (一)不忘初衷而虛心
    學(xué)習(xí)的人。所謂初衷,也就是松下公司的經(jīng)營(yíng)理念,即創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的產(chǎn)品以滿足社會(huì)、造福社會(huì)。只有抱著這種初衷,才可能謙虛,也只有謙虛才能實(shí)現(xiàn)這種使命。松下在任何時(shí)候都很強(qiáng)調(diào)這種初衷,可以說(shuō),他的謙虛正是為了達(dá)成、完滿初衷而提出來(lái)的。同時(shí),謙虛使人容易發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處,當(dāng)然也就能夠順利實(shí)行活用人才之道。
    松下指出:處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人,尤其不可沒(méi)有謙虛之心。經(jīng)常不忘初衷,又能謙虛學(xué)習(xí)的人,才是企業(yè)所需人才的第一要件。
    (二)不墨守成規(guī)而經(jīng)常出新
    松下公司允許每一個(gè)人在基本方針的基礎(chǔ)上,充分發(fā)揮自己的聰明才智,使每一個(gè)人都能展現(xiàn)其五光十色的燦爛才能。同時(shí),也要求上司能讓部下自由行事,活用每一個(gè)人的才能至其極限。
    (三)愛(ài)護(hù)公司、和公司成為一體
    在歐美人那里,當(dāng)人們問(wèn)及從事什么工作時(shí),他的回答總是先說(shuō)職業(yè),后說(shuō)公司;日本人則與此相反,先說(shuō)公司,后說(shuō)職業(yè)。松下要求自己的員工保持日本人的這種觀念,要有公司意識(shí),和公司甘苦與共。
    (四)不自私而能為團(tuán)體著想
    松下公司不僅培養(yǎng)個(gè)人的實(shí)力,而且要求把這種實(shí)力充分地運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)上,形成合力。這樣,才能帶來(lái)蓬勃的朝氣和良好的效果。
    (五)能作正確價(jià)值判斷
    松下的所謂價(jià)值判斷,是包括多方面的。大而言之,有對(duì)人類的看法、對(duì)人生的看法,小到對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念的看法,對(duì)日常工作的看法。
    松下認(rèn)為,不能作出正確價(jià)值判斷的人,實(shí)際上是一群烏合之眾。
    (六)有自主經(jīng)營(yíng)能力
    松下認(rèn)為,一個(gè)員工只是照上面交代的去做事,以換取一月的薪水,是不行的。每一個(gè)人都必須以預(yù)備成為社長(zhǎng)的心態(tài)去做事。如果這樣做了,在工作上一定會(huì)有種種新發(fā)現(xiàn),也會(huì)逐漸成長(zhǎng)起來(lái)。
    (七)隨時(shí)隨地都有熱忱
    松下認(rèn)為,人的熱忱是成就一切的前提,事情的成功與否,往往是由做這件事情的決心和熱忱的強(qiáng)弱而決定的。碰到問(wèn)題,如果擁有非做成功不可的決心和熱忱,困難就會(huì)經(jīng)忍而解。
    (八)能得體支使上司
    所謂支使上司,也就是提出自己對(duì)所負(fù)責(zé)工作的建議,并促使上司同意;或者對(duì)上司的指令等提出自己的看法,促使上司修正。松下說(shuō):如果公司里連一個(gè)這樣支使社長(zhǎng)做事的人也沒(méi)有,公司的發(fā)展就成問(wèn)題;如果有10個(gè)能真正支使社長(zhǎng)的人,那么公司就有光明的發(fā)展前途;如果有100個(gè)人能支使社長(zhǎng),那公司的發(fā)展更加輝煌。
    (九)有責(zé)任意識(shí)
    這就是說(shuō),處在某一職位、某一崗位的干部或員工,能自覺(jué)地意識(shí)到自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。有了自覺(jué)的責(zé)任意識(shí)之后,就會(huì)產(chǎn)生積極、圓滿的工作效果。
    (十)有氣概擔(dān)當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)重任
    企業(yè)家必須警惕一些選才的誤區(qū)，這里面既包括對(duì)人才本身的能力素質(zhì)評(píng)估的誤區(qū)，也包括企業(yè)家自己的心態(tài)誤區(qū)。
    忠誠(chéng)誤區(qū)
    企業(yè)猶如企業(yè)家的王國(guó)，企業(yè)家難免會(huì)有君王情結(jié)，非?？粗芈殬I(yè)經(jīng)理人的忠誠(chéng)?？v觀歷史，所有歷史學(xué)家眼中的奸臣，幾乎都是皇帝眼中的忠臣。沒(méi)有“忠”的地位，也就沒(méi)有“奸”的機(jī)會(huì)。
    然而，企業(yè)終究不是企業(yè)家個(gè)人的王國(guó)，企業(yè)家與經(jīng)理人之間的關(guān)系是契約關(guān)系，忠誠(chéng)是相互的：企業(yè)家對(duì)職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)，職業(yè)經(jīng)理人才會(huì)對(duì)企業(yè)家忠誠(chéng)。換言之，終生無(wú)條件依附企業(yè)的人，是奴才而非人才。
    正是對(duì)“忠誠(chéng)”存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，企業(yè)家對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，總是“喜新厭舊”。他們總是把眼光放在企業(yè)外面，而忽略內(nèi)部的人才金礦，而自信的職業(yè)經(jīng)理人，也往往比較低調(diào)，兩邊很難一拍即合。
    學(xué)歷誤區(qū)
    好多成功的企業(yè)家學(xué)歷不高，有些很成功的企業(yè)家只有小學(xué)學(xué)歷。這些學(xué)歷不高的企業(yè)家，往往對(duì)高學(xué)歷人士有一種好奇心和莫名的好感。對(duì)于學(xué)歷低的企業(yè)家，領(lǐng)導(dǎo)高學(xué)歷的人，也會(huì)帶來(lái)一種虛榮心的滿足。
    “唯學(xué)歷論”中，兩種情況最明顯。一是關(guān)于博士好多人有誤解，企業(yè)家往往望文生義，認(rèn)為博士應(yīng)該“博”，其實(shí)，博士的系統(tǒng)教育是往“專”和“深”發(fā)展，而非往“博”上。也就是說(shuō)，博士更可能是專才而非通才，而管理者特別是高層管理者，需要用的是通才;二是關(guān)于MBA大家也有誤解，認(rèn)為學(xué)了MBA就能管理企業(yè)，殊不知，剛剛畢業(yè)兩三年的年輕人，為了“鍍金”而去讀書，他們大多在學(xué)習(xí)能力上沒(méi)問(wèn)題，卻在管理能力上問(wèn)題極大。
    經(jīng)歷誤區(qū)
    經(jīng)歷相當(dāng)重要，而且價(jià)值不菲。打工皇帝唐駿的高薪，很大程度上跟他的輝煌經(jīng)歷有關(guān)。不過(guò)，最應(yīng)該跟價(jià)值相聯(lián)系的，應(yīng)該是能力。可惜的是，這個(gè)世界愿意為經(jīng)歷付錢，卻不愿為能力埋單。
    經(jīng)歷其實(shí)很容易包裝。例如，某人是海歸，在美國(guó)呆了七年，其實(shí)只有兩年有正式工作，其余時(shí)間只是在中餐廳刷盤子端菜。這對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，是個(gè)教訓(xùn)。
    無(wú)疑，像劉邦和蕭何那樣，為沒(méi)打過(guò)仗的韓信設(shè)壇封將的，在企業(yè)家中鳳毛麟角。即使企業(yè)家做不到劉邦和蕭何那樣知人善任，但是也必須清楚，經(jīng)歷不等于能力。
    拿什么留住骨干員工?
    薪酬的輕與重
    薪酬福利是公司吸引資深雇員的傳統(tǒng)工具，甚至很多人力資源專業(yè)人士把它作為“殺手锏”。改革開放之初，外資企業(yè)進(jìn)入帶來(lái)的高薪確實(shí)吸引了大量高級(jí)人才。1996年曾有位外國(guó)軟件專家說(shuō)：“要想得到中國(guó)的軟件技術(shù)并不困難，只要花重金買下中關(guān)村5～10個(gè)關(guān)鍵軟件人才即可。”可見(jiàn)當(dāng)時(shí)薪水的巨大作用!
    但此次調(diào)查卻顯示：公司規(guī)模、人性化管理以極其相近的支持率，力壓薪酬獲得最多青睞，而報(bào)酬僅獲得了不足25%的總選票。事實(shí)上，這一現(xiàn)象恰好體現(xiàn)了馬斯洛需求五層次理論。在大多數(shù)企業(yè)可以滿足員工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激發(fā)出來(lái)。人性化的管理與公司的規(guī)?？诒『脧膬?nèi)外兩方面滿足了這種需要。
    比如：在以汽車行業(yè)為代表的制造業(yè)里，僅23%的行業(yè)人才對(duì)薪酬最為敏感，而更多的人選擇了公司口碑與內(nèi)部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味著品牌的高端與否，所以在最終上榜品牌上，德國(guó)大眾力壓高端汽車品牌寶馬和奔馳獲得最受推崇大獎(jiǎng)。究其內(nèi)在原因，大眾對(duì)人才的重視和求賢若渴是功不可沒(méi)的。
    當(dāng)然并不是所有的行業(yè)都不是以薪酬為主導(dǎo)其跳槽原因的?？焖傧M(fèi)品行業(yè)可以說(shuō)是大大的“反其道而行之”，有32.4%的業(yè)內(nèi)人士將離職原因選給了薪水，高于其他所有原因。其實(shí)這并不是說(shuō)明快銷人才皆是“拜金主義”，這是由于以快銷行業(yè)為代表的銷售崗位薪酬結(jié)構(gòu)所決定的。相對(duì)來(lái)說(shuō)，銷售崗位的基本工資略低于其他崗位，當(dāng)員工有了一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)后，自然而然產(chǎn)生獲得與自己經(jīng)驗(yàn)、能力等值的報(bào)酬的心理，而低底薪刺激了這方面的需求。這也提醒了雇主們，對(duì)于銷售崗位人才，如果可以為具有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人提供相對(duì)略高的基本工資，將獲得遠(yuǎn)超越這些工資成本所帶來(lái)的高級(jí)人才。而人才的制勝，必然帶來(lái)利潤(rùn)與行業(yè)地位的廣泛提升。
    不管是否排在第一位，顯而易見(jiàn)的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很關(guān)鍵的平衡和杠桿作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)人力資源管理提出越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。
    培訓(xùn)的尷尬
    培訓(xùn)體系作為近來(lái)越來(lái)越受關(guān)注的一點(diǎn)，并沒(méi)有獲得專業(yè)人士的熱捧，只有3.2%的支持率。目前國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)體系還沒(méi)有得到足夠的重視，很難起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，沒(méi)有發(fā)展到發(fā)達(dá)國(guó)家水平，短期內(nèi)培訓(xùn)無(wú)法顯示其立竿見(jiàn)影的效果。第二，受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展階段的影響，中國(guó)員工更傾向于不斷跳槽，對(duì)于在同一企業(yè)的成長(zhǎng)并不重視。第三，資深員工本身的實(shí)力與經(jīng)驗(yàn)積累已經(jīng)達(dá)到一定水準(zhǔn)，對(duì)培訓(xùn)沒(méi)有需求。
    當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，培訓(xùn)對(duì)于吸引畢業(yè)生就不一樣了。在中華英才進(jìn)行的“中國(guó)大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)調(diào)查”中，高達(dá)51%的畢業(yè)生將最大吸引力投票給了培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。
    人性化的意義?
    人性化管理需求在總體排名中比較高，但這并不代表所有行業(yè)的人才都看重這個(gè)指標(biāo)。比如在金融業(yè)。金融行業(yè)人才一直被普遍認(rèn)為是精英中的精英，然而看起來(lái)精英們的需求卻與我們所想有別僅13.7%的人選擇了人性化管理，而以超高比例42.5%獲得金融行業(yè)專業(yè)人才們青睞的是公司規(guī)模與公眾形象。
    高收益往往伴隨著高壓力與高強(qiáng)度，精英們又大多具有一種永不服輸?shù)膭蓬^，在這種情況下，人性化管理與否已經(jīng)不能左右他們的工作他們希望甚至強(qiáng)迫自己力爭(zhēng)上游。而在金融業(yè)，良好的公司口碑與規(guī)模將帶給員工巨大的自豪感與自信，這將使他們?cè)诿鎸?duì)挑戰(zhàn)時(shí)更相信自己的解決能力，成就其自我發(fā)展。
    當(dāng)然，公司形象這個(gè)指標(biāo)在總體排名中也名列前茅，員工對(duì)公司形象的要求具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：企業(yè)文化與大眾評(píng)價(jià)搭建的事業(yè)平臺(tái);招聘策略;工作環(huán)境;業(yè)績(jī)管理;對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的支持策略;
    另外，常被忽略但實(shí)則重要的是裁員管理。如何以對(duì)待人的方式處理“裁員”這件人力資源中最難處理的事件，就如最短的木板往往決定這個(gè)木桶的容積一樣，是一個(gè)雇主受推崇程度的關(guān)鍵因素。從雇主品牌建設(shè)上講，人性化的裁員管理，一方面使離去員工幫助企業(yè)在行業(yè)內(nèi)和社會(huì)上樹立了正面形象，另一方面對(duì)于 “幸存者”們，工作熱情不僅不會(huì)受到影響，公司的吸引力與員工保留能力反而順勢(shì)增強(qiáng)。