員工不忠誠(chéng)，執(zhí)行力低下的根源在哪里？上

一位高層管理者的困惑
    張先生是一家食品公司的總經(jīng)理，也是這家公司的最初創(chuàng)始人之一。近幾年，隨著業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)隊(duì)伍也不斷擴(kuò)大。但讓他頭疼的是，隊(duì)伍雖然成倍擴(kuò)大，但業(yè)績(jī)卻沒有成倍提升。同時(shí)，企業(yè)管理方面的問題卻不斷出現(xiàn)，越管問題越多，團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個(gè)團(tuán)隊(duì)顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽；即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對(duì)工作看不出有任何熱情。雖然花高價(jià)請(qǐng)咨詢公司制定了新的考核制度，但也因?yàn)榉N種問題執(zhí)行不下去，而且員工對(duì)于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報(bào)怨。為了提高執(zhí)行力，公司也請(qǐng)了專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行了員工培訓(xùn)，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)氣氛也很熱烈，但培訓(xùn)之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴(kuò)張之際，但現(xiàn)實(shí)的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠(chéng)的員工，和高效的執(zhí)行力，現(xiàn)在看來，似乎只是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的想法。
    員工屢屢跳槽，忠誠(chéng)度不高，執(zhí)行力低下，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力銳減，業(yè)績(jī)難以達(dá)成，幾乎是所有中國(guó)企業(yè)所面臨的問題。由此，關(guān)于執(zhí)行力的話題也成為管理的焦點(diǎn)之一。對(duì)于這個(gè)問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關(guān)懷，有人說要加強(qiáng)培訓(xùn)，還有人說要塑造企業(yè)文化，等等，眾說紛蕓。根據(jù)筆者的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質(zhì)。執(zhí)行不力的背后，其實(shí)有著更深層次的原因。如果這個(gè)原因沒有找到，任何關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)皆是“治標(biāo)不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。
    誤區(qū)：執(zhí)行力是可以培訓(xùn)的
    很多企業(yè)都希望通過培訓(xùn)來提升執(zhí)行力，并把執(zhí)行力的提升當(dāng)成管理的一個(gè)目標(biāo)。其實(shí)這是一種誤區(qū)。根據(jù)筆者的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)實(shí)踐的檢驗(yàn)結(jié)果來看，執(zhí)行力不應(yīng)該成為企業(yè)追求的一個(gè)目標(biāo)，不能、也不應(yīng)該通過培訓(xùn)的方式來提升。所謂的執(zhí)行力，其實(shí)是一種結(jié)果。只要在影響執(zhí)行力的相關(guān)因素上下足功夫，執(zhí)行的效果自然也就達(dá)成了。
    執(zhí)行力提升必須要關(guān)注的三個(gè)關(guān)鍵詞
    執(zhí)行力的提升是一種系統(tǒng)作用的結(jié)果，不可能通過簡(jiǎn)單的績(jī)效考核、目標(biāo)管理、時(shí)間管理等短期培訓(xùn)進(jìn)行解決。誠(chéng)然，這些培訓(xùn)對(duì)于執(zhí)行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質(zhì)，治標(biāo)不治本，到頭來，問題依然會(huì)出現(xiàn)。這也是很多管理者困惑的地方：培訓(xùn)也搞了，績(jī)效考核也改了，但執(zhí)行就是上不去，就是因?yàn)闆]有“治本”。
    要想從根本上實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的提升，必須關(guān)注另外三個(gè)重要因素：
    人
    現(xiàn)在的管理，更多的時(shí)間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績(jī)效、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對(duì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的管理手段的追逐都將是舍本逐末。
    忠誠(chéng)度
    忠誠(chéng)度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒有忠誠(chéng)，就無所謂執(zhí)行。（有人用軍隊(duì)的執(zhí)行力來做類比，并由此強(qiáng)調(diào)制度的重要性，筆者認(rèn)為，企業(yè)不是軍隊(duì)，二者有質(zhì)的不同，不可能所有的企業(yè)都實(shí)行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業(yè)里接受軍事化管理。軍隊(duì)里紀(jì)律和制度第一，士兵更強(qiáng)調(diào)服從，但企業(yè)管理并不是如此。）如果一個(gè)員工根本就不想在這個(gè)公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力（比如工資、績(jī)效等等）而做出的被動(dòng)應(yīng)付行為，主動(dòng)性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執(zhí)行力，其效果是可想而知，短期內(nèi)可能有效，但長(zhǎng)期下去，勢(shì)必造成員工怨聲載道，執(zhí)行也難以為繼。
    所有的企業(yè)、所有的管理者都喜歡忠誠(chéng)的員工。但我們是否思考過：?jiǎn)T工憑什么對(duì)公司忠誠(chéng)？是因?yàn)楣窘o了員工更好的福利待遇，更好的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系，還是更大的發(fā)展空間？我們常說“事業(yè)留人”，那么，到底什么樣的事業(yè)才可以留住人？是否事業(yè)可以留住所有你想留的人？員工，到底是忠于什么？如果這些問題不解決，忠誠(chéng)度也就成了老板的一廂情愿。
    中層管理者
    眾多的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調(diào)查顯示，優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的重要因素是因?yàn)橛幸淮笈鷥?yōu)秀的中層管理者。如果說戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統(tǒng)帥。如果統(tǒng)帥不稱職，那么，基層的表現(xiàn)也將一團(tuán)糟。優(yōu)秀的中層管理人員是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，企業(yè)80%的競(jìng)爭(zhēng)力是由占企業(yè)20%的中層管理人員產(chǎn)生的。因此，大多杰出的公司都將培養(yǎng)杰出的中層管理人員作為企業(yè)發(fā)展的重任。而國(guó)內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴(yán)峻的問題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。
    如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急！
    在上述三個(gè)關(guān)鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個(gè)維度來分析，到底為什么中國(guó)的企業(yè)管理會(huì)出現(xiàn)忠誠(chéng)度和執(zhí)行力這兩個(gè)最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對(duì)這兩個(gè)問題，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，才能從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。
    一、選人
    戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。所以，選人是實(shí)現(xiàn)高效管理的源頭所在。如果源頭出現(xiàn)了問題，以后肯定會(huì)出現(xiàn)“副作用”。
    很多人在按照經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)等傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠(chéng)度和執(zhí)行力的問題嗎？
    上文已經(jīng)說過，忠誠(chéng)是執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。沒有忠誠(chéng)，就無所謂執(zhí)行。按照標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效強(qiáng)迫下來的執(zhí)行，只會(huì)讓員工怨聲載道；同時(shí)，這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被動(dòng)工作”狀態(tài)，只會(huì)讓他們做到“及格”，而不會(huì)達(dá)到優(yōu)秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業(yè)的業(yè)績(jī)也只能是“及格”。這種標(biāo)準(zhǔn)，只能維持企業(yè)生存，但談不上發(fā)展，更談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    那么，我們不得不問：?jiǎn)T工到底是忠于什么？忠誠(chéng)的前提又是什么？
    筆者在棲息谷的另外的一篇文章《員工對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，根源何在？》一文中曾經(jīng)提出過一個(gè)觀點(diǎn)：?jiǎn)T工從來不會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，只會(huì)忠誠(chéng)于他的事業(yè)。我們不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，特別是在民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)中，忠誠(chéng)度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楣镜氖聵I(yè)與他們自己的事業(yè)是一致的。公司是實(shí)現(xiàn)他們理想與抱負(fù)的平臺(tái)。他們不是忠誠(chéng)于企業(yè)，而是忠誠(chéng)于事業(yè)。這一點(diǎn)，對(duì)于普通員工同樣適用。沒有人會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，只會(huì)忠誠(chéng)于自己的事業(yè)。如果這家企業(yè)能夠?yàn)閱T工事業(yè)理想的實(shí)現(xiàn)提供一個(gè)有效的平臺(tái)，那么，員工就會(huì)將公司的價(jià)值、目標(biāo)和使命與他們自己的價(jià)值相聯(lián)系，從而建立強(qiáng)烈的事業(yè)歸屬感和目標(biāo)感。在此基礎(chǔ)上建立的員工忠誠(chéng)度其牢固程度是不言而喻的。一旦實(shí)現(xiàn)事業(yè)的平臺(tái)消失，忠誠(chéng)度也就成了一紙空文。
    這里就涉及到人才選拔的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即“目標(biāo)匹配”。這種目標(biāo)，指的是事業(yè)目標(biāo)。舉例來說，某公司是營(yíng)銷咨詢領(lǐng)域的一流企業(yè)，而某個(gè)人正好想成為營(yíng)銷領(lǐng)域的專業(yè)人才，那么，對(duì)于這個(gè)人而言，這家公司正是其事業(yè)實(shí)現(xiàn)的理想之所。同樣，對(duì)于公司而言，這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)相匹配，彼此對(duì)對(duì)方都是合適的，建立在這種基礎(chǔ)之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性，忠誠(chéng)度也就更高。同時(shí)因?yàn)槊鞔_的目標(biāo)，員工的發(fā)展也更加積極主動(dòng)，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績(jī)效考核強(qiáng)制下的“被動(dòng)應(yīng)付”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)自己事業(yè)理想而努力的“主動(dòng)進(jìn)取”。中國(guó)有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個(gè)“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標(biāo)。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價(jià)值觀”；用彼得·圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標(biāo)而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標(biāo)之上的員工關(guān)系，也更加穩(wěn)定、更加忠誠(chéng)。高級(jí)管理層之所以最穩(wěn)定、最忠誠(chéng)、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。
    人才選拔的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是“優(yōu)勢(shì)匹配”。我們不難發(fā)現(xiàn)，同樣的工作，同樣的職責(zé)，同樣的培訓(xùn)，有的人不用怎么費(fèi)力就能夠做到優(yōu)秀，而有的人則再怎么努力也很難達(dá)到令人滿意的結(jié)果。對(duì)于這種情況，我們往往會(huì)認(rèn)為落后者缺乏足夠的精力去投入，工作不認(rèn)真，從而導(dǎo)致業(yè)績(jī)低下。這絕對(duì)是一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。每項(xiàng)工作都要求具備不同能力的人去做。比如銷售人員，需要具備積極主動(dòng)意識(shí)、良好的人際關(guān)系和應(yīng)對(duì)變化的能力，而行政人員則要求具備足夠的耐心和穩(wěn)定性。如果讓行政人員去做市場(chǎng)銷售，則無法有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化；同樣，如果讓銷售人員去做行政等后臺(tái)服務(wù)類工作，同樣會(huì)打消他的積極性。因此，對(duì)于不同的工作，需要運(yùn)用具有不同優(yōu)勢(shì)的人來做。我們往往重視彌補(bǔ)人的短處（在這一點(diǎn)，比較盛行的是“木桶理論”），卻忽視了人的長(zhǎng)處。這是中國(guó)企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。蓋洛普公司的調(diào)查也證明，發(fā)揮人的長(zhǎng)處比彌補(bǔ)短處能夠帶來更大的價(jià)值。
    所以，“選人”是實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行的源頭所在。如果這個(gè)環(huán)節(jié)沒有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會(huì)大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓(xùn)時(shí)最為強(qiáng)調(diào)的一個(gè)環(huán)節(jié)。
    二、用人
    在“選人”的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯(cuò)誤的用人理念，不僅不會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，還會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。
    作為一名管理者，我相信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是《卓有成效的管理者》，還是《管理的實(shí)踐》，我們都能從中汲取自己需要的養(yǎng)分。但同時(shí)也不可避免的是，很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學(xué)習(xí)了時(shí)間管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不斷加以完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會(huì)帶來管理的改變，并在短期內(nèi)取得效果。但我們依然發(fā)現(xiàn)：在經(jīng)過一段時(shí)間之后，問題仍然存在，執(zhí)行力依然低下，員工的流失率依然讓管理者頭疼，企業(yè)仍然難以打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
    我們不禁要問：大師的管理之“神”，我們真的學(xué)到了嗎？
    企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成，這一點(diǎn)毫無疑問，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。“選人”的最直接目標(biāo)則是為了正確地“用人”，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：
    “管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。”“有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。”“充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的惟一目的。”
    他在《管理的實(shí)踐》第22章同樣強(qiáng)調(diào)，“所有企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)安排當(dāng)作頭等大事，無論企業(yè)把先進(jìn)技術(shù)用在什么地方，職務(wù)安排仍然非常重要。”書中IBM的故事，正是說明了這個(gè)非常重要的問題：把每個(gè)人放在最適合的位置上。
    之所以把每個(gè)人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會(huì)不斷給予我們工作的動(dòng)力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價(jià)值。如果我們所做的工作不是我們擅長(zhǎng)的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強(qiáng)人意，那么，與其他成績(jī)更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚(yáng)，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會(huì)越做越差，越差就越得不到認(rèn)可，從而最終陷入惡性循環(huán)。
    很久以來，我們都太過于相信“勤能補(bǔ)拙”，太相信“磨杵成針”，太相信“木桶理論”，而對(duì)每個(gè)人天生的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)視而不見。試想，如果讓諸葛亮去當(dāng)將軍陣前殺敵，讓張飛去當(dāng)軍師運(yùn)籌帷幄，這又會(huì)是怎樣的一種結(jié)局呢？
    這個(gè)世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關(guān)鍵是用在什么地方。我們?cè)?ldquo;選人”的這一環(huán)節(jié)之所以強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)匹配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎(chǔ)。
    三、育人
    通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質(zhì)，是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓(xùn)。但是，在培訓(xùn)方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業(yè)技能的培訓(xùn)，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)。
    現(xiàn)有企業(yè)的人員提拔和晉升，多半是以業(yè)績(jī)考核為指標(biāo)。業(yè)績(jī)好的人（筆者稱之為“業(yè)務(wù)上的巨人”）自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數(shù)都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時(shí)又面臨另外一個(gè)問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對(duì)下屬無法做到有效管理，致使團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力下降。而員工辭職的事情時(shí)有發(fā)生，往往與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。
    因?yàn)橹鞴艿墓芾硭蕉鴮?dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力下降的事情不在少數(shù)。但企業(yè)往往意識(shí)不到這一點(diǎn)。他們認(rèn)為業(yè)務(wù)水平高的人自然就會(huì)成為一個(gè)好的管理者，實(shí)則不然。從一個(gè)業(yè)務(wù)人員到一個(gè)好的管理者的轉(zhuǎn)變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ㄅ囵B(yǎng)其有效且實(shí)用的管理能力，則“業(yè)務(wù)上的巨人”無疑會(huì)變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務(wù)技能之外，對(duì)于中層管理者管理能力的培訓(xùn)，是育人的第一大關(guān)鍵點(diǎn)。
    育人的第二大關(guān)鍵點(diǎn)則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓(xùn)。這也是眾多企業(yè)最為忽視的地方，也是筆者在所有的培訓(xùn)課程中強(qiáng)烈建議企業(yè)加上的一部分內(nèi)容。在企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，有一些人，即使已經(jīng)工作多年，但仍缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)，包括人際關(guān)系處理、有效的溝通技巧、積極的職場(chǎng)心態(tài)，與上司／老板的交往之道，等等。對(duì)于這種看不見、摸不著的能力，我們通常稱之為“軟實(shí)力”?；鶎訂T工進(jìn)入公司之后，多半會(huì)對(duì)未來發(fā)展抱有一定的期望。但如果在基層做了1－2年之后還沒有看到事業(yè)發(fā)展與晉升的空間，多半都會(huì)從心理上產(chǎn)生一種失落感。而這種不良的心態(tài)帶到工作中，無疑會(huì)大大影響工作的效果。因此，在專業(yè)技能（教會(huì)他們?nèi)绾?ldquo;做事”）的培訓(xùn)之外，還應(yīng)該加上“軟技能”的培訓(xùn)（教會(huì)他們?nèi)绾?ldquo;做人”）。只有先學(xué)會(huì)“做人”，才有可能正確積極地“做事”。因此，“軟技能”的培訓(xùn)，尤其是專門面向基層員工的、以個(gè)人成長(zhǎng)與晉升為主題的相關(guān)培訓(xùn)，會(huì)有效調(diào)整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也更加會(huì)受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實(shí)力”，那么，無疑也會(huì)從整體上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)椋涣鞯膯T工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。