現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源軟管理困境與對策探討

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

一、人力資源管理的兩個實務概念

現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理基礎上不斷發(fā)展的，對于傳統(tǒng)的大家取得共識的部分，比如規(guī)劃、招聘配置、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬福利、勞動關系等等，也就是常說的人力資源六大模塊，它常常體現(xiàn)為事務性管理，我們通常稱之為人力資源硬管理，側重方法與技術研究和實踐，相對成熟。

而對于新興的尚未形成共識的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、團隊建設、輔導與咨詢等等人力資源管理活動，我們稱之為軟管理。這部分管理活動注重人本化，具有動態(tài)靈活性，所謂仁者見仁、智者見智，還需要進一步的研究。

人力資源硬管理和軟管理是一體兩面，綜合統(tǒng)一的，既要做好事務管理，更要做好人本溝通管理?，F(xiàn)在中小企業(yè)人力資源管理面臨的困境主要還是軟管理。下面具體探討一下現(xiàn)代中小企業(yè)的人力資源軟管理困境與對策。

二、現(xiàn)代人力資源軟管理困境與對策

（一）流動性管理

1．關于企業(yè)員工流動性。在這里先介紹一下華東、華南的現(xiàn)狀，現(xiàn)在企業(yè)員工年流動率一般在10%的水平，但是與其他金融、證券、服務業(yè)比較，制造業(yè)平均達到20%-30%，華東、華南地區(qū)制造業(yè)高者達到50%。從企業(yè)規(guī)模來分析，大企業(yè)流動性低，小企業(yè)流動性高，這也印證了馬太效應，強者愈強，弱者愈弱。從投資來分析，國營企業(yè)流動性低，合資、民營企業(yè)流動性高，主要是歷史因素和心理歸屬感在起作用。從地理位置來分析，華中與西南流動性低，華東、華南流動性高，主要是經(jīng)濟發(fā)展的問題，經(jīng)濟越發(fā)達就業(yè)選擇機會越大，流動意愿也越高。從工作年限來分析，老員工流動性低，新員工流動性高，表明新員工對組織認同還是需要時間和指引。從職務性質(zhì)來分析，技術、管理類流動性低，生產(chǎn)制造類流動性高，這要歸結于單純體力勞動強度的影響。

2．員工流動的原因。主要集中表現(xiàn)在薪酬待遇、企業(yè)文化、個人職業(yè)發(fā)展以及勞動條件等方面。理清離職者原因，對癥下藥，是首先的要求。另外，現(xiàn)在的中小企業(yè)，80/90新生代員工逐漸增多，其個性特質(zhì)與60/70員工截然不同，他們對于責任、自我約束和反省的概念關注不大，而更崇尚民主、自由，關注自我空間和發(fā)展，對工作條件要求高，關注生活質(zhì)量。對于新生代員工的管理，要了解他們的個性，理解他們的要求，實施個性化的對策?，F(xiàn)在不是員工適應公司或者領導，而是公司或者領導要去適應員工。否則，員工用腳投票，采取離職行為，拋棄了公司。這是現(xiàn)在華東、華南的中小企業(yè)的用工荒現(xiàn)狀提出的管理要求，可能對于其他地區(qū)企業(yè)來說還不是這樣。

3．新形勢下的對策探討。主要提兩個問題，一是管理者的包容心，現(xiàn)在的形勢變化，勞動力市場已經(jīng)從買方市場向賣方市場轉變，管理者對應的心態(tài)調(diào)整非常重要。有容乃大，管理者一定要有容人的雅量。當然，這也是對管理者自身的挑戰(zhàn)，要做到對自己的否定，與以往管理思想和手段決裂，是一個痛苦否定再生的過程，而一旦超越約束，可能就會有新的視野。同時，自我決裂和超越是一個過程，沒有結果，要循環(huán)堅持。另一個問題，就是世界由誰來傳承？即如何看待新人的問題。曾經(jīng)的垮掉的一代，迷茫的一代，最終成為優(yōu)秀的新經(jīng)濟建設者。要相信新人，培訓、指導、教育他們，世界終歸要新人來繼承的。

（二）職業(yè)生涯發(fā)展

關于職業(yè)發(fā)展的發(fā)展階段理論、職業(yè)生涯設計與決策理論以及職業(yè)錨理論等，是職業(yè)發(fā)展管理的理論基礎，不再描述。

這里先談談管理者如何看待職業(yè)發(fā)展。

第一個是關于燒開水的啟示。我們都知道，在農(nóng)村用柴火燒開水時要不斷添柴，不能經(jīng)常去揭開鍋蓋看，否則可能延長水燒開的時間。這和個人取得職業(yè)發(fā)展成功具有一樣的道理。

第二個是關于蘑菇定理。蘑菇都生長在陰暗潮濕的角落，無人關注，也許還有人往它頭上澆糞。但當他一旦長成，人們就會用它烹調(diào)成美味的食物，并給予高度的贊美。

第三個是綠葉襯紅花。在眾多綠葉之中，與眾不同的紅花總是受到人們關注的。最具特色的事物總是引人關注，專長能夠幫助個人更快取得成功。

上述職業(yè)發(fā)展的論述適用于管理者心態(tài)，但是新生代員工可能會表現(xiàn)得迫不及待。所以對于管理者的要求，就是要從多個途徑開發(fā)員工職業(yè)發(fā)展的通道，給予他們發(fā)展的空間。

這里也有兩個問題值得關注：一是對于員工職業(yè)發(fā)展管理往往出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，因為員工業(yè)績優(yōu)異就給以提拔使用，無視員工相關管理能力可能不足，直至提拔至他不能勝任。對于業(yè)績優(yōu)異的可以提升薪資，對于能力強者才給予職務提拔。而且對于員工的能力也要區(qū)分，是什么人才就讓他做什么事。二是中小企業(yè)規(guī)模畢竟有限，提供的職業(yè)發(fā)展資源也有限，但員工對于職業(yè)發(fā)展的期望是多種多樣無限制，有限資源與無限期望之間矛盾的解決需要頭腦智慧和決斷的勇氣。

（三）勞動關系風險

首先，企業(yè)勞動關系風險首先表現(xiàn)在公平就業(yè)機會。這個問題可能大家還沒有很深的體會，現(xiàn)在大部分企業(yè)中基本不會出現(xiàn)如歐美那樣的種族、國別以及人種歧視，但是出身歧視、戶籍歧視、健康歧視和人際關系歧視還是很有代表性。所謂官二代現(xiàn)象和乙肝歧視就是典型代表。現(xiàn)在這類歧視的風險還不是很明顯，但是趨勢表明，現(xiàn)在到了應該重視這種風險的時候了。

其次，現(xiàn)在企業(yè)最大和最多的勞動關系風險就是法律風險。作為人力資源管理者應該注意熟悉相關勞動法律法規(guī)。作為勞動管理基礎的勞動法、勞動合同法，和作為勞動管理實務的工資支付規(guī)定、工作時間、職業(yè)衛(wèi)生與勞動保護規(guī)定等，以及作為勞動保障的就業(yè)登記規(guī)定和社會保障制度等等，都需要熟悉了解。其中任何一項法律條文，都有可能給企業(yè)勞動管理帶來意想不到的風險。

在人力資源管理實踐中，這類法律風險是時時存在的。并且越是經(jīng)濟發(fā)展，員工的維權意識也越高?，F(xiàn)在基本不再講允許一部分人先富起來，而講縮小收入差距，體現(xiàn)在制定勞動法規(guī)與裁決勞動爭議時保護弱者的傾向也會越來越強，希望大家能夠注意。

最后，勞動關系風險管理的困境一方面是企業(yè)管理層的風險意識。部分企業(yè)管理層對這個問題有自己的認識，特別是中小企業(yè)老板意志，任何問題都堅持自己的看法，對應的勞動管理決策往往隱藏很大的法律風險。中小企業(yè)的最高管理者特別要注意這一點，努力做到勞動管理的合法化和規(guī)范化。

另一方面的風險來自政府人事勞動部門和司法機關。對于勞動爭議，一般來說走法治的道路，但是現(xiàn)實還是人治的色彩比較濃厚。特別是勞動爭議仲裁委員會，基本還是集行政管理和調(diào)解仲裁于一身，行政長官意志也是特別出彩，所謂秀才遇到兵有理說不清，這是需要人力資源管理者積極與相關行政部門進行協(xié)調(diào)的事情。

（四）人力資源協(xié)調(diào)

人力資源管理內(nèi)部勞資協(xié)調(diào)，這是大家經(jīng)常做的事情，一般都希望按照合法原則、協(xié)商原則、三方原則和弱者保護的原則來從事。但是實際在管理內(nèi)部勞動關系時，如果總是從法律、規(guī)章制度角度來思考解決矛盾，由于法律與規(guī)章制度的硬性規(guī)定，與實際情況有一定出入，解決問題往往會顯得比較困難。有理走遍天下，無理寸步難行，似乎與勞動者講道理也一個不錯的辦法，但是部分員工也是不講道理的，還是秀才遇到兵有理講不清。從人力資源管理實踐來看，如果管理者注重感情溝通，以情感人，往往會取得不錯的效果。在這方面相信做員工關系管理的工作者有深切體會。

人力資源管理外部資源協(xié)調(diào)，主要集中在三個方面，一是與事業(yè)單位如學校的聯(lián)系，滿足招聘、培養(yǎng)人才需求；二是與相關專業(yè)機構的聯(lián)系，如：培訓機構、人才市場、獵頭公司等，獲得業(yè)務支持；三是與行政部門如人事部門、勞動保障部門以及司法機關的聯(lián)系，獲得政策支持、經(jīng)費支持等。

對于人力資源管理協(xié)調(diào)問題，首先一個困境是勞資雙方期望差異與人力資源管理者的角色定位問題。勞動者期望少干活多拿錢，資本所有者期望少出錢多收益，二者對人力資源管理者提出不同的要求。相應人力資源管理者應該站在哪個位置？企業(yè)利益維護者還是員工利益代表？這兩個角色更多時候應該分別是企業(yè)經(jīng)營者和工會的角色。人力資源管理者還是要雙重思考、換位思考，從中起到協(xié)調(diào)的作用，促進勞資和諧。企業(yè)經(jīng)營者也不要期望人力資源管理者充當殺手，那是直線經(jīng)理的職能，不然最后出現(xiàn)勞動爭議時連中間人都沒有，大家兩敗俱傷。人力資源管理者的最大作用就是協(xié)調(diào)作用，調(diào)和勞資矛盾，促進大家團結一致共同奮斗。

第二個困境就叫強者通吃。大企業(yè)用工量大，繳納稅收多，一般外部部門也比較支持。中小企業(yè)就要受到一些待遇歧視。所謂馬太效應，強者愈強、弱者愈弱，中小企業(yè)人力資源管理更應積極應對，加強與外部資源的溝通協(xié)調(diào)。

（五）跨文化管理

跨文化管理是現(xiàn)代人力資源管理的新課題。經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)擴張，在帶來新的機遇的同時必然帶來新的困境。跨文化管理，首先在文化差異上主要是價值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、宗教信仰差異以及語言體系差異與溝通障礙。文化差異不僅體現(xiàn)在國家之間，也體現(xiàn)在企業(yè)之間和員工之間。

跨文化管理對策，首先是識別與理解文化差異，并進行跨文化培訓，最終達到對文化差異的適應，通過本土化變革實現(xiàn)融合是跨文化管理的終極目標。對于跨文化管理，主要障礙還是在于人性的戒備心理，這叫做非我族類其心必異。所以保持開放心態(tài)對于跨文化管理至關重要。另外一個就是價值觀的取舍和管理手段的取舍，不要犯雙重標準的錯誤，如手表定律一樣，給您兩塊表您就不知道準確時間了。不僅是外資、合資企業(yè)要重視跨文化管理，內(nèi)資企業(yè)同樣也存在這個問題，地域文化差異和教育水平的差異是處處存在的。

三、困境回顧與對策建議

在前面我們主要探討了流動性管理、職業(yè)生涯發(fā)展、勞務關系風險、人力資源協(xié)調(diào)以及跨文化管理等困境。對于這部分人力資源軟管理，每個人力資源管理者都會有不同體會和意見，仁者見仁，智者見智。這里沒有標準答案。對這些問題的對策也最能反映管理者的管理思想和態(tài)度。
 

兵無常勢、水無定形，能夠提供的對策建議就是在做好人事事務管理的同時多關注人的因素，注重溝通，積極改變以適應新形勢，促進企業(yè)人事和諧，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

相關課程：
    《職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略管理、績效管理的有效結合 》
    《企業(yè)文化管理與運作－企業(yè)文化落地的策略方法和案例分析 》
    《非人力資源部門的人力資源管理》