人力資源管理模式的5個因素分析

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在當今企業(yè)管理學界研究得最多的領域就是人力資源管理，其實中國從來不缺乏對人管理的先進思想和智慧，古往今來，在歷史的長河中涌現(xiàn)了不計其數(shù)育才、求才、用才的經(jīng)典故事，只不過這些故事的經(jīng)典之處，并非在商業(yè)；目前競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，產(chǎn)品和營銷策略被普遍認為是是企業(yè)的主要價值，近幾年我們通過對人力資源管理模式的深入研究發(fā)現(xiàn)，不容易為競爭者模仿、復制的“人才”和“企業(yè)文化”，才是獨一無二的價值所在。企業(yè)的成功，取決于一個具競爭力的優(yōu)勢上，即企業(yè)員工的表現(xiàn)。換言之，優(yōu)秀的專業(yè)人才是帶領企業(yè)創(chuàng)造績效與價值的關鍵。企業(yè)如何找到適合企業(yè)文化、又有能力協(xié)助企業(yè)成長的人才，是我們人力資源管理工作者最核心的工作之一。人力資源部門必須通盤了解企業(yè)未來幾年的目標及營運方向，協(xié)助企業(yè)配合策略規(guī)劃，訂定出切合時宜的人力資源管理模式。

要尋找人力資源管理模式，我們必須先研究人力資源管理的對象，其實，人力資源管理的對象不僅僅是“人”，還包括“崗位”、“團隊”、“職務簇”和“關聯(lián)”。對于人的研究，我們大體上會注重于人的素質、人的能力、人的知識、人的業(yè)績、人的價值、人的報酬、人的成本、人的投資等方面，這些信息都是依附在“人”這個活動的載體上，不管是“自然人理論”還是“科學人理論”，或者是“職業(yè)人理論”，都離不開對這些要素的分析與研究。

崗位的定義是大家最熟悉的，讓我們忽視的是構成崗位的要素：崗位的目標、崗位的資源、崗位的重要性、崗位的勝任力模型、崗位的發(fā)展屬性等。

職務簇是具備同樣屬性要素、但存在量差的崗位集合，同一個職務簇中不同的崗位，存在等級、重要性、目標等的差異。處于相同職務簇的群體，我們會用同樣的企業(yè)管理方式去管理，如培訓、考核、資源調配、薪酬設計等等。

團隊是相對分散的人的集合，有非常多的組合規(guī)則，這些規(guī)則來源于“人”和“崗位”的屬性，符合一個或多個人與崗位屬性的條件，我們可以人為地建立起各種各樣的團隊。所以，團隊是人為建立的，而職務簇是自然存在的，這便導致了我們在管理團隊和管理職務簇中存在的巨大差異。

關聯(lián)的概念比較復雜“人”、“團隊”、“崗位”、“職務簇”所依附的不同屬性之間發(fā)生必然的聯(lián)系，而這些聯(lián)系又隨時間與空間的變化不斷影響，我們把這些聯(lián)系和聯(lián)系的變化規(guī)則統(tǒng)稱為關聯(lián)。實際上，我們人力資源管理所建立的各種運作體系，就是這些關聯(lián)的表象。如招聘體系、培訓開發(fā)體系、職務職能體系、薪酬體系等。
 

人力資源管理五因素分析模型
 

現(xiàn)在，我們可以從對“關聯(lián)”的分析入手，來尋找人力資源管理模式的根本脈絡。我認為人與團隊、崗位與職務簇相互形成的重疊部分是核心關聯(lián)，因為不管是在理論模型和企業(yè)管理實踐中，這個關聯(lián)把人、團隊、崗位、職務簇放在一個平臺上，這樣，我們試著探討一下這個關聯(lián)中涵蓋的內容：

1、人與團隊。

什么樣的人才能組成一個最好的團隊呢？先看一下我們對團隊的細分：所有的人類是一個團隊，他們有“人”的共性，智慧、創(chuàng)造與主宰；每一個國家的所有公民是一個團隊，他們具有共同的國籍，遵循統(tǒng)一的憲法；每一個民族是一個團隊，他們有共同的祖先和文明；每一個行業(yè)的所有從業(yè)人員是一個團隊，他們擁有共同的價值鏈；每一個企業(yè)的所有人員是一個團隊，他們共同經(jīng)營同一個事業(yè)；每一個部門的所有員工是一個團隊，他們在一定時間內具有共同的目標……其實，我們可以根據(jù)很多規(guī)則定義團隊，但是，我們研究的關鍵并不在于團隊如何劃分，而在于怎樣有效地去組織一個團隊。一個企業(yè)，無論是處于初建時期還是高速發(fā)展時期，都必須考慮組合怎樣的團隊，我認為考慮團隊是否有效的三個方面是目標、觀念和行為。從“人力”的角度來看，成員越多的團隊能量越大，而從效率方面而言，最好的團隊就是一個人，所以，我們并不是把所有的人會聚在一起為最好，也不是所有的事情都由一個人去完成，在絕大部分企業(yè)運作過程中，最理想的方法便是設立“部門”，或者說，設立部門的目的是人為地建立高效的團隊，以達成經(jīng)營目標。隨之，許許多多團隊中把人又分成了管理者、執(zhí)行者，并且互為層次，及本級別的執(zhí)行者是下一級團隊的管理者。人與人的匹配要求在人力資源管理模式過程中做到員工與員工之間在知識、能力、性格和氣質上互補，從而協(xié)調合作，共赴事功。因此必須通過素質管理，在識人和承認員工差異的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團隊，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強調指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動態(tài)地看待，因而要通過培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和崗位勝任力，實現(xiàn)員工之間的動態(tài)匹配。

2、崗位與職務簇。

既然具備同樣特征的崗位形成了職務簇，在管理工作過程中，我們就會根據(jù)處于同一個職務簇中崗位的重要性、崗位素質要求等的不同將崗位分成很多等級，不同職務簇的崗位其實不會具備可比性，而只有同一個職務簇中，我們才會很輕易地看到崗位分布的二維曲線。在現(xiàn)實實踐中，我們看到營銷序列和研發(fā)序列的崗位，我們在設計薪酬、培訓、日常管理等方面會存在非常大的差異，實際上，這就是我們針對不同的職務簇，采用不同的管理方式的表現(xiàn)。

3、人與崗位的關系最為簡單。

崗位是組織目標的基本單元，而人是完成這個目標的基本執(zhí)行單元。人力資源管理的重點在于尋找并優(yōu)化適合這些崗位要求的人，并最大可能地讓人在一定時間和資源的范圍內產(chǎn)生最大的價值。人和崗位是企業(yè)里不可或缺的兩個基點，如果人力資源管理模式只是建立在崗位的基礎上，那么其結果必然是按崗找人，強調把人改造得適應崗位，那么據(jù)此進行的人力資源管理將會得不到員工的參與和認同。我們認為，人既是人力資源政策和措施的實施者、參與者也是其承受者，它需要高層領導在管理理念上進行根本的革新和轉變，視員工為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，視培訓開發(fā)和薪酬福利為人力投資而非人工成本；它需要全公司中層管理者和直線經(jīng)理的組織實施，進行全員人力資源管理，而非僅僅把人力資源管理視為人力資源部的職責；它需要員工的積極參與和合作，把人力資源管理視為自己職業(yè)發(fā)展和價值增值的過程，而非僅是控制、監(jiān)督和管理自己的被動過程。因此人力資源管理模式的選擇既要建立在企業(yè)組織結構、工作流程、職位責任等的基礎上，與此同時也必須建立在企業(yè)員工的素質、能力、行為和態(tài)度之上。人與崗位的匹配包括人的素質要與崗位對人的要求相匹配以及崗位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個方面。人的素質與崗位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進行素質管理和崗位管理，或通過崗位再設計把崗位改造得適應人的素質；或通過培訓開發(fā)以提高人的素質從而適應工作崗位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質的具體情況，組合形成新的工作形式和工作崗位。崗位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理模式過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻。這要求必須進行績效管理和薪酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報償，并且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。

4、人與職務簇。

一個人的發(fā)展路徑取決于個人的素質、性格等特征，而這些特征隨著時間的發(fā)展，在量的方面的增減將遠遠超過本質的變化，而本質特征恰恰又是崗位要求的基本屬性，所以，量變而質不變的職業(yè)發(fā)展，將必定圍繞職務簇的空間進行。所以，我們在進行職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，對職務簇的研究將會是前提。我們的絕論是，大部分人將沿著職務簇的方向往前發(fā)展，發(fā)展的速度將取決于個人的素質能力，特別是學習能力。

5、團隊與職務簇。

團隊是綜合的，處理一個相對復雜的事件，必然需要不同的方式、方法和工具，團隊的綜合性解決了個體在知識、經(jīng)驗等方面的單一性。而處于同一個職務簇的個體，將解決事件處理對量的要求，而且在效率方面能夠得到保證。在一個企業(yè)中，團隊是多層次的，這些層次決定了團隊的大小，職務簇是并列的，沒有大小之分，這二者交叉，變形成了組織。所以，我們又可以說，組織是團隊與職務簇交叉的產(chǎn)物。

作為一名人力資源總監(jiān)，必須內外兼修，以前瞻的眼光來定位自己，并將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合起來，做好企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)健康發(fā)展。 

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