一個HR的工作經驗

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做了幾年工作，感覺變懶了，都不知道自己做了些什么東西。不過，從以前到現在來看。我比較擅長的是績效管理和薪酬管理這2塊。

上面都是廢話，現在說說我做績效的一些心得：

做績效方法太多了，還是都列出來吧都過時了，只是現在看看版管理內技術層面的討論越來越少了：MBOKPIBSC，EVA，360，股權激勵，主要就這些吧，其他的大都是這些的變種。如果對這幾個東西不是很了解，可以在網上查一下，太多了。

有的人是這么講的對于集團公司中分公司適用BSC，部門經理適用MBO，對于員工適用KPI。（此種說法如果單位做EHR的話，國內某知名EHR軟件公司做推介的時候會這樣表述）。

說實話，如果真這樣做的話就徹底打消了部門經理的能動性，目標管理根本就沒了方向。既然破了，那我就該立了。集團公司中對各個分公司的績效管理以及公司中部門經理的績效管理，使用BSC是比較恰當的方法，正確的BSC設定，可以保證與集團或公司目標的一致性，并且給了部門經理主觀能動性，他必須從四個層面去考慮問題。

對于BSC我覺得我有太多的話要講，說BSC是管理的革命真的一點都不假。無可非議，這個世界上有太多的客觀規(guī)律，蘋果就是往下掉，地球就是圍著太陽轉。BSC也是如此。

管理科學一樣讓人敬畏

說一說BSC運行的兩個設計方法或者說思路吧，我這么總結的：

財務指標領先。適用于財務制度科學，財務報表詳盡，但企業(yè)管理缺少方法，向管理要效益的企業(yè)。這類企業(yè)財務數據無論從分類還是結算等各個方面，均可以靈活拆分，財務底子好，明顯屬于重財務輕管理的類型。做BSC設計的時候，可以從財務數據體現的指標入手，將各個部門指標全部列出來，根據BSC的四個維度，綜合全盤以及部門關聯和部門內影響，取出差異較大的指標進行分析；取出影響企業(yè)盈利及成本的進行匯總；對異常的數據進行審計和調查（一般這類企業(yè)此種情況很少發(fā)生）。這樣獲得全公司所有的財務相關指標，對于要改進相關項目（即：內部運營，學習發(fā)展，客戶）都有了指標延伸。這樣提取出來的作為考核指標，經常是一針見血，短期內可以改變管理運作上一些問題，效益得到提升。

這里插一句，BSC本身來源于財務管理，逐漸才應用到管理當中，這種設計方法的核心就是歷史財務數據、現有財務數據、以及未來財務目標。

姑且主觀一些吧，諸如“四大”（比如：畢×，KP×，DE×）這樣的財務咨詢公司分離出來的HR業(yè)務或者企業(yè)管理項目，大都走這樣的一條路，只是到了后來，戰(zhàn)略管理思想開始流行，這種設計方法加入了對于公司戰(zhàn)略目標對標的過程，來使得戰(zhàn)略目標與指標一致，又可以解決一些管理表層的流程及方法問題。

戰(zhàn)略目標領先

說這個前，我還是想說說財務指標領先的方法，財務指標領先的方法做BSC，前期的溝通會無疑是氣氛熱烈，每一項都打中錢這個命門，經營者和管理者都是興奮的。

而戰(zhàn)略目標領先，則給所有人的感覺是會不會假，大，空。

還是先介紹一下方法：同高層溝通，確定公司BSC四個層面的目標（有人文縐縐一些就叫企業(yè)主要成功因素），分解目標到各個部門，然后到每個人。強調分解過程，以及內部聯系。

比如麥×，還有大的HR咨詢公司（MER×等）都會這么做，好處是把財務指標等同于其他三個維度的重要性，注重關聯。

說到這里大家應該可以明白兩個方法的差別，其實就是入手點不同。

兩種方法既然都介紹了，不能免俗，必然要有個總結。

對于做項目來講，有一定財務功底的更愿意用第一種方法來做，甚至不用掌握太多的面談溝通方法和技巧，就可以直接擊中要害，這種方法無疑是投機取巧的——姑且允許我這么說——財務數據本身就內涵了太多太多的管理深層次問題，如果做項目直接僅僅用收集就完成這些問題的匯總，多么開心一件事情啊，就應了這么句話：做咨詢的就是告訴你一個你已經知道的事實。打擊大家一下，我相信無論哪一個公司請咨詢公司來做項目都不會一開始就把自己的財務數據都曝光給你吧，^_^ 其實這也是用這種方法做BSC的要害，那么領導部門不是HRD而應該是財務部門，這樣的興奮就直接被這樣一個世俗企業(yè)的財務不輕易向外人公開給打破了。畢竟再透明的財務也有每個企業(yè)具體處理的方法。

不過沒有關系，第二種方法改變了入手點，最大限度保持了與總目標的一致，可悲哀的是，這個總目標大多是建立在企業(yè)經營者頭腦中的主觀看法，而不是可以根據各項數據得出的調查結果，事實上做到這一點對誰來說都不容易。那么如果從一開始就是錯的，那大家都非常不開心了。好處顯而易見：對于做項目或者企業(yè)內部變革，我不動你最敏感的神經，等你發(fā)現我對你什么都了解的時候，你只能說我水平就是高——其實就是“慢火煮青蛙”，并且在設計的過程中，溝通不僅限于數據。

更理想的方法當然是，從兩個入手點去解決問題——你們或者不會以為我在癡人說夢，呵呵

好了，其實我的認識止于此才好。無論哪種方法來做績效，溝通都是最重要的事情，為什么要逐個部門討論？——部門績效指標提取。為什么要所有部門一起頭腦風暴——看出部門聯系上的癥結并設定相應目標。——一切盡在掌握～！回到開頭，客觀規(guī)律是可怕的東西，BSC同樣如此，沒有哪一個工具是如此的激動人心，至少我這么認為。

當你在一個績效管理周期初科學設定了這些指標，明確了所有考核人以及資料收集，可以花很少的時間去進行推動，甚至在剛起步的時候不去績效面談這樣的形式，你會在績效管理周期結束的時候發(fā)現，規(guī)律是多么可怕的一個東西。無論在這個績效管理周期內，部門間是否還是出這樣那樣的溝通問題，也無論今天走了李四明天來了王五，整個管理都在這樣的一個BSC的局中運轉，人的行為都潛移默化靠這個指揮。

你會明白BSC這種管理工具不再是工具，而是一種洗腦機。——說好聽了就是管理思想的變革。管理是門科學，初窺時是興奮，了解時是敬畏，而掌握時則是逃避。

最好的管理就是無為而治。

績效的話題和細節(jié)太多了，或者我們可以一起聊聊，不過說真的我現在很怕“管理”這兩個字。