現(xiàn)代企業(yè)流行多元化管理變革

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今天的老板、管理者可能覺得自己有時(shí)像保姆，而在“80后”、“90后”們看來，公司領(lǐng)導(dǎo)根本不了解他們的想法，他們確實(shí)需要和年輕人更多的相處，投入更多的時(shí)間和年輕在一起，這樣才有助于鼓舞士氣，提升創(chuàng)新能力，增加團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
　　對于管理者來說，無論多么反感年輕的“80后”、“90后”，但是都必須面對這樣的問題——你無法改變時(shí)代造就的這一代人，就必須改變自己的態(tài)度。從另一個(gè)層面看，企業(yè)也需要在這場代際變遷中做好多元化變革。
　　筆者說，以前工作單位是個(gè)人的整個(gè)世界，而現(xiàn)在逐漸成為員工以勞動(dòng)交換收入的對象，即以前人們是“Totalmembership”，而現(xiàn)在是“Partialmembership”。這也是伴隨著中國“單位”這一概念的逐漸淡化，企業(yè)——員工關(guān)系的變遷而發(fā)生的觀念改變。IBM很早以前就意識到多元化時(shí)代的到來，為此他們專門成立了“多元化工作小組”，小組成員來自不同年代、不同背景、不同崗位的員工。在IBM大中華區(qū)人力資源管理總監(jiān)白艷看來，每個(gè)不同年代的人成長的文化背景不同、家庭教育不同，這些背景形成了自身特點(diǎn)，又把這些特點(diǎn)帶到了團(tuán)隊(duì)中。如果管理者忽視了這些差異化和特點(diǎn)，就不能很好地管理團(tuán)隊(duì)。
　　“所以IBM的多元化是希望能更好地了解員工，為他們營造一個(gè)良好的工作氛圍，讓他們在這個(gè)大環(huán)境下自由發(fā)揮。”
　　在多元化管理變革中，IBM的組織架構(gòu)、文化其實(shí)并沒有變，原有架構(gòu)可以容納不同年代的人，只是在管理的方式與方法上進(jìn)行調(diào)整，例如企業(yè)培訓(xùn)，原來IBM側(cè)重于在教室里進(jìn)行面對面的培訓(xùn)，而現(xiàn)在他們將這一方式轉(zhuǎn)移到線上互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行，用新生代員工所熟悉、喜歡的方式進(jìn)行培訓(xùn)。再比如原來管理人員是自我學(xué)習(xí)與成長，現(xiàn)在開始建立導(dǎo)師制、教練制。按照白艷的理解，很多時(shí)候新生代員工不認(rèn)為上司能給自己建議，他們更期待從其他渠道獲得。
　　筆者認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)里的“80后”不太可能沖擊到企業(yè)現(xiàn)有的制度與文化，他們最多會(huì)對上級管理方式、對公司制度懷有抱怨之心，而這些影響可能更多表現(xiàn)在人際關(guān)系與協(xié)作溝通層面，不可能對整個(gè)組織構(gòu)成威脅。
　　“我倒覺是得‘90后’的出現(xiàn)有可能會(huì)改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，他們比”80后“的思想更活躍、更加自我。所以企業(yè)管理者要有變革的前瞻性，至少從現(xiàn)在開始應(yīng)該著手改變公司的一些體系與制度，以增強(qiáng)組織的彈性。”筆者說。
　　對“80后”、“90后”新生代員工的管理已經(jīng)成為令企業(yè)倍感困擾的話題。究其原因，“50后”、“60后”管理層的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”和新生代的個(gè)體化傾向之間的巨大差異導(dǎo)致在管理體制、領(lǐng)導(dǎo)行為等方方面面都存在矛盾。要更好的管理新一代員工，管理者們需要調(diào)整傳統(tǒng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式，管理制度不要帶有太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩，也要避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

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