如何建立企業(yè)培訓(xùn)制度

不同的企業(yè)之間，無論公司的文化、發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域等都有較大的差異。因此，企業(yè)培訓(xùn)制度的構(gòu)建必須從企業(yè)自身的特點和實際出發(fā)。與本公司的人力資源結(jié)構(gòu)、政策等密切統(tǒng)一起來。在建立企業(yè)培訓(xùn)制度時，除了搞清楚企業(yè)培訓(xùn)制度所包含的內(nèi)容和本企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀，還要注意以下幾個方面：
　?。?）密切結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況
　　企業(yè)培訓(xùn)的目的是通過提升員工的素質(zhì)和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經(jīng)營目標(biāo)，以實現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，企業(yè)培訓(xùn)制度的建設(shè)必須密切結(jié)合公司的實際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。
　　例如，有些從事高科技信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的公司，從人力資源的政策上，為員工發(fā)展設(shè)置了技術(shù)職和管理職兩個不同的職業(yè)通道。專業(yè)技術(shù)好的員工，可以選擇走技術(shù)通道，從技術(shù)員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設(shè)和設(shè)計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據(jù)技術(shù)方面的要求，設(shè)計不同層級和不同水平的專業(yè)課程。
　?。?）要維持層級和職能上的均衡
　　從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓(xùn)要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓(xùn)。在課程體系的建設(shè)上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應(yīng)的訓(xùn)練。這就要求在設(shè)計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓(xùn)的需求并設(shè)計相應(yīng)的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。
　　在分析上面的因素之后，培訓(xùn)部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現(xiàn)有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學(xué)員用的教材等，經(jīng)過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，企業(yè)培訓(xùn)制度中非常重要的一環(huán)——課程體系，就無法建立起來。有的企業(yè)常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓(xùn)工作的正常運轉(zhuǎn)，有效的培訓(xùn)管理是必不可少的。
　　（3）征詢有關(guān)部門的建議和要求
　　企業(yè)培訓(xùn)制度的建立，不只是培訓(xùn)部門或培訓(xùn)管理員的事，首先必須要得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。企業(yè)培訓(xùn)制度中的任何一項工作，都不能只靠培訓(xùn)部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達成一個共識。以開發(fā)和設(shè)計職能部門的培訓(xùn)課程為例，部門不同、崗位不同，企業(yè)培訓(xùn)需求和能力的要求都不相同。在開展業(yè)務(wù)時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對于這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓(xùn)部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓(xùn)需求。
　　在調(diào)查培訓(xùn)需求時，所謂的職務(wù)分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據(jù)培訓(xùn)對象開發(fā)出不同的課程。有的公司采用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據(jù)設(shè)計不同的培訓(xùn)課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓(xùn)時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務(wù)性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當(dāng)于人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當(dāng)于人體的腰部，對企業(yè)而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓(xùn)，將在“公司的脊梁——中層管理者培訓(xùn)”中具體介紹)；高層是企業(yè)的領(lǐng)頭雁，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，這個層級相當(dāng)于人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設(shè)計課程或?qū)嵤┡嘤?xùn)，結(jié)果必定不會理想。
　?。?）制訂培訓(xùn)制度，并有效落實
　　有的公司建立了一些培訓(xùn)制度，但形同虛設(shè)，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關(guān)系。制訂切實可行的培訓(xùn)制度，并有效地遵守和執(zhí)行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓(xùn)對象的選拔，如果制訂培訓(xùn)的積分制度，要求每個員工的培訓(xùn)積分都要達到公司制訂的要求，并且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免“替代”培訓(xùn)的現(xiàn)象，可以讓應(yīng)該接受培訓(xùn)的員工都能按時參加相應(yīng)的企業(yè)管理培訓(xùn)。
　　以建設(shè)內(nèi)部講師隊伍為例，內(nèi)部講師的安心授課同樣需要制訂相應(yīng)的制度來保障。多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務(wù)，所以有的內(nèi)部講師的直屬上司就不愿意放人，擔(dān)心“不務(wù)正業(yè)，會影響部門工作。有一個員工很愿意做公司內(nèi)部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務(wù)正業(yè)的事。最終這個公司失去了一名優(yōu)秀的內(nèi)部講師——他辭職了。因此，企業(yè)要結(jié)合公司的實際情況制訂相關(guān)的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔(dān)任內(nèi)部講師。同時，要營造上下認(rèn)同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領(lǐng)導(dǎo)感到驕傲，這樣才能保證內(nèi)部培訓(xùn)順利地開展下去。
　?。?）充分考慮員工自我發(fā)展的需要
　　員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業(yè)生涯規(guī)劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞臺，也就是對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理。如果企業(yè)培訓(xùn)制度和培訓(xùn)課程的開發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結(jié)合，就可以達到企業(yè)和員工的雙贏，在員工得到發(fā)展的同時，也能為公司的發(fā)展作出相應(yīng)的貢獻。有的企業(yè)面臨內(nèi)部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內(nèi)部進行選拔，這樣就給有能力的員工或愿意挑戰(zhàn)新崗位的員工提供了機會和發(fā)展的空間，再結(jié)合本崗位的職務(wù)要求提供相應(yīng)的職能培訓(xùn)，這也是留住好員工的方法之一。
　　企業(yè)培訓(xùn)制度的建立需要時間和過程。尚未建立企業(yè)培訓(xùn)制度，或企業(yè)培訓(xùn)制度尚不完善的企業(yè)，要一步步地積累資源。在培訓(xùn)的組織機構(gòu)和培訓(xùn)支持的硬件體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓(xùn)管理員可以著手去積累培訓(xùn)資源和開始軟件體系的建設(shè)。比如，在引進外部課程后，思考一下能否經(jīng)過改善，將其轉(zhuǎn)變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之后開始講師體系的建設(shè)。當(dāng)然這兩個體系的建立也可同步進行。