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淺談二八法則與人才管理

二八法則告訴人們一個道理，即在投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。將二八法則所內涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本和企業(yè)管理活動之中，同樣可以收到較好的效果。
　　企業(yè)靠人來管理，基于此，如何運用二八法則，發(fā)現人才，組織人才、管理人才就十分有意義。投資理財講師張**，根據二八法則就下面五項建議，供企業(yè)決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。
　　一、精挑細選，發(fā)現“關鍵少數”成員
　　所謂發(fā)現“關鍵少數”成員，實際上是要發(fā)現“關鍵的”企業(yè)需要的人才。人才無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現”，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人才？為了找到合適人選，許多企業(yè)不僅要支付發(fā)現成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。
　　二、千錘百煉，打造核心成員團隊
　　發(fā)現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊（teams）。
　　建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內容豐富的結構。”團隊結構具有緊密、完整、協調特征，通?？梢援a生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。
　　一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。
　　三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力
　　核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現在產品開發(fā)、性能改進和生產成本節(jié)約等一系列過程中的領先技術與工藝，但實際上，應該是創(chuàng)造、掌握和（或）運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數”成員所具有的人力資本。
　　在鍛煉與管理培訓過程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產權關系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實現有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。
　　投資“關鍵少數”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。
　　四、有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力
　　激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身體內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復雜。
　　“關鍵少數”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕？馬斯洛（Abraham Maslow）的需要層次理論（Hierarchy of Needs Theory），應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。這些條件或機會主要包括：
　?。?）獲得榮譽、提升地位、受到尊重；
　　（2）分享決策權、管理權；
　?。?）進修、提高業(yè)務水平；
　?。?）確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；
　?。?）發(fā)揮潛能、實現個人價值。
　　五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數”成員團隊
　　對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。
　　保持組織員工的流動性十分必要。當適應程度下降至不適應程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。解決問題的辦法就是人員流動。數年流動一次，一生流動7～ 8次是合理選擇。
　　“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據，對“關鍵少數”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同時，不斷發(fā)現、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。