崗位輪換　成功搭建企業(yè)人才梯隊(duì)

在參加企業(yè)執(zhí)行力培訓(xùn)的時(shí)候，一個(gè)制造型企業(yè)負(fù)責(zé)人事工作的朋友曾對(duì)我說(shuō)，在他開(kāi)展工作分析調(diào)研的時(shí)候，接觸到好幾位已經(jīng)到了退休年齡的老員工，他們依然在本崗位兢兢業(yè)業(yè)的工作。據(jù)了解，這些老員工不是不愿意退休，而是找不到接替他們的人。
　　普通職位的斷檔令企業(yè)的工作不能正常的開(kāi)展，當(dāng)關(guān)鍵崗位出現(xiàn)了斷檔卻可以導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)走向滅亡。這是典型的后備人才斷檔問(wèn)題，也可以說(shuō)企業(yè)缺乏人才的梯度建設(shè)。
　　人才梯度我們可以從三個(gè)維度進(jìn)行思考，第一個(gè)維度是崗位設(shè)置，也就是職位的高低層次；第二個(gè)維度是人才年齡結(jié)構(gòu)的搭配；第三個(gè)維度是人才勝任崗位的能力高低層次。
　　在學(xué)習(xí)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)課程之后認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要做好人才的梯度建設(shè)，可以從三個(gè)方面進(jìn)行考慮，一方面是有明晰的崗位設(shè)置，另一方面是有健全的晉升機(jī)制，第三方面就是要有完善的培訓(xùn)體系。
　　崗位輪換是企業(yè)有計(jì)劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工適應(yīng)性和開(kāi)發(fā)員工多種能力的目的。崗位輪換包括：新員工輪崗實(shí)習(xí)、為培養(yǎng)復(fù)合型員工而進(jìn)行的崗位輪換、為培養(yǎng)管理骨干而開(kāi)展的崗位輪換、橫向流動(dòng)的職務(wù)輪換。
　　索尼公司的內(nèi)部小報(bào)上，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，參加管理培訓(xùn)，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而是主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)，為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。
　　由此看出，崗位輪換的作用有很多，但究其本質(zhì)是培訓(xùn)的一種有效的方式，能夠有效地促進(jìn)企業(yè)的人才梯度建設(shè)。
　　第一，崗位輪換，讓新員工找到適合自己的職業(yè)路
　　很多知名企業(yè)對(duì)待新員工就采用輪崗的方式來(lái)培養(yǎng)。在摩托羅拉公司普遍實(shí)行工作輪換制度，公司給員工提供各種機(jī)會(huì)，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉，也便于每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己最適合的工作崗位。一開(kāi)始新進(jìn)人員根據(jù)實(shí)際的需要及個(gè)人的專業(yè)、能力、潛質(zhì)等情況分別分配到不同部門不同崗位去工作，為了使他們盡早了解到工作全貌，同時(shí)也為了進(jìn)一步進(jìn)行適應(yīng)性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們?cè)诟鱾€(gè)崗位上輪流工作一定時(shí)期，親身體驗(yàn)各個(gè)不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)這樣的崗位輪換，企業(yè)對(duì)于新職工的適應(yīng)性有了更清楚的了解，新員工也在輪換中發(fā)現(xiàn)自己適合的崗位，最后才確定他們的正式工作崗位。許多企業(yè)員工經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓(xùn)或開(kāi)通了網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，對(duì)企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　第二，崗位輪換，培養(yǎng)復(fù)合型人才和職務(wù)代理
　　企業(yè)為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，要求職工具有較寬的適應(yīng)能力。當(dāng)經(jīng)營(yíng)方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，能夠迅速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。于是，職工不能只滿足于掌握單項(xiàng)專長(zhǎng)，必須是多面手、“全能工”。在日常情況下，企業(yè)有意識(shí)地安排職工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時(shí)也挖掘了各職位最合適的人才。輪換在某種程度上可以說(shuō)是為了配合公司人力長(zhǎng)期規(guī)劃并儲(chǔ)備了人才。否則，一旦關(guān)鍵時(shí)刻出現(xiàn)大批職工不能適應(yīng)工作的情況，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作將會(huì)受到很大的影響。
　　第三，崗位輪換，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理骨干
　　對(duì)于管理干部來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)具有對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對(duì)全局性問(wèn)題的分析判斷能力，要培養(yǎng)這種能力，只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動(dòng)，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。比如摩托羅拉公司管理人員之間采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。