警惕五種因素降低員工敬業(yè)度（二）

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“生產的整個過程是一環(huán)扣一環(huán)的，涉及到多個部門的配合與協(xié)調。從原料采購到財務部門，生產部都離不開與他們的協(xié)作。但公司員工的協(xié)作意識與能力實在是不敢恭維。”這位從外資企業(yè)跳槽過來不到一年又離職的生產經理，回憶起那段工作經歷仍然頗為痛心，“不管如何努力，在營銷部門要貨的時候，我總會受到缺乏某一項配件的制肘，不是缺貨就是姍姍來遲，總是慢了半拍。最后營銷部門找我算帳，追究起原因來，大家都在推卸責任。”
　　他坦言，在這種環(huán)境下工作半年后，他覺得特別疲勞，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就開工，營銷部門再急我也不急了。因為我學會了坦然面對。”盡管他承認這顯得自己不夠敬業(yè)，“但沒辦法，我解決不了協(xié)作的問題，自己干著急也沒用。”而不愿在此消沉的他，最后選擇了離職。
　　在韜睿的調研結果中，高達61%的中國員工將“較好的團隊協(xié)作”列為提高敬業(yè)度的重要驅動因素。同事的關照是員工敬業(yè)度的一個強烈信號。
　　對領導者的一個持續(xù)的挑戰(zhàn)是，把下屬的力量集中到一起，建成一個協(xié)作型組織。這個組織里要排除出于個人私利的個人英雄主義。
    未能參與部門決策
　　在深圳某民營企業(yè)工作了6年之久的行政經理王越抱怨說，自己只是機械地執(zhí)行總經理的指令性工作計劃，自己對公司的疏離感越來越強。“我對成本的關注變得麻木了，盡管HR一再鼓勵我們提一些改善公司管理的建議，我也提不起勁來。自己有一些朋友關系完全可以介紹給公司成為客戶的，也懶得做了。積極性委實不高，實難談得上敬業(yè)。”她解釋說，“公司一直都不重視鼓勵員工參與，很多決策都是由少數的幾個高管人員做出的。即使我這樣的中層管理人員，與高管的距離都感覺很遙遠。”
　　而福特公司推行的“全員參與制度”主張將所有能夠下放到基層管理的權限全部下放，對員工抱以信任態(tài)度并不斷征求他們的意見。公司經常在員工要求下召開越級會議(SkipLevelMeeting)，員工可以直接與高于自己幾個級別的管理者進行會談，表達自己的意見，而管理者會盡快給予解決方案。公司向員工公開賬目，每位員工都可以就賬目問題向管理層提出質疑，并有權獲得合理解釋。
　　福特公司副總裁安德魯·杰克遜說，“這種參與使員工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。”在這種全民參與的鼓勵下，福特的員工非常踴躍，敬業(yè)度得到了大幅提升。
　　盡管員工參與決策在國內企業(yè)已經喊了很多年，但從韜睿的調研結果中發(fā)現，61%的中國員工認為，自己參與部門決策的程度直接影響了敬業(yè)度。顯然，企業(yè)的管理人員需要考慮的是，組織鼓勵員工參與的程度處于什么的水平？這些措施有效嗎？是否真正得到了落實？
　　缺乏公平一致的薪酬標準
　　影響員工敬業(yè)度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇。華為公司一直為員工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯達康在巔峰時期為員工支付高額的住房公積金，……不可否認，這些實施“領先性”薪酬戰(zhàn)略的公司，員工敬業(yè)度都一直比較高。
　　但韜睿的調研報告提醒管理人員，26%的員工認為薪酬標準的公平一致性是導致低敬業(yè)度的重要原因，在所有調研選項中位居最高。也就是說，企業(yè)在追求薪酬的外部競爭力時，員工的關注點已經偏向于內部公平。這里的內部公平包括薪酬決策的公平性和薪酬設定標準的公司。也許，深圳某民營家電企業(yè)高級工程師孫毅的感受足以說明這個問題：
　　“我在公司工作已經長達9年了，5年前就是資深工程師，有4年時間被評為優(yōu)秀員工。半年前，公司來了一位比我年輕4歲的工程師，據說是從外企挖過來的，職務比我低半級，干的工作也沒有我的多，重要性也不如我。但一個偶然的機會，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再難用平和的心態(tài)工作了。”
　　“其實我們關心的，并不是那幾千元錢，我們只是心里不服：憑什么他就比我們值錢？憑什么獎金標準就比我們高？”
　　薪酬決策和獎金獎勵標準清晰地與員工溝通了嗎？績效目標及其評價標準與績效薪酬的配合是否精確到位……
　　醉心于領先性薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)，是否需要反省組織的薪酬戰(zhàn)略是否支持了員工敬業(yè)度呢？

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