慎用“空降兵”

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“職業(yè)經(jīng)理人慎用。也許是我們廟小養(yǎng)不起大佛。”“我聘請他們過來，整天幾乎是供著，唯恐在待遇、生活等方面虧待了。結(jié)果，還是一走了之，連聲招呼都不打。”至今也不知道錯在哪兒。很多企業(yè)會有這樣那樣的抱怨。

空降兵惹了誰

很多中小企業(yè)發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸，這時更多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺自己的職業(yè)技能有限，無法帶領(lǐng)企業(yè)進一步快速成長，就會考慮“空降兵”——職業(yè)經(jīng)理人。一些空降兵幾乎沒有做總經(jīng)理的經(jīng)歷，多數(shù)從營銷或者管理職位的中層直接進入中小企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人。更多時候就是按照前面單位的制度和規(guī)則，照葫蘆畫瓢地操作。遇到問題就說，“我們以前單位是怎么操作的……”因為有了前面單位成功的光環(huán)，老板也不敢多問，或者更不會質(zhì)疑，否則就會說，“你不信任。”結(jié)果就沒有想象的好，或者更糟。“你們企業(yè)不行，人員執(zhí)行力差，資源優(yōu)勢沒有……”幾次折騰下來，“空降兵”信心喪失，員工離職，老板心灰意冷。

值得注意的是，一些知名企業(yè)家表示慎用“空降兵”。史玉柱曾表示，這么多年我自己最深刻的體會就是團隊要自己培養(yǎng)。我覺得一棵參天大樹，必須有深扎在地下的根，這種樹是最不怕大風的。我過去也不贊同空降部隊，但不是象現(xiàn)在這樣堅決，現(xiàn)在除了象CFO這種特別專業(yè)的人才外，我會盡量多使用自己公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的員工。用空降部隊成功的幾率很低。但用自己人在一個小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，實際上那個人還不如自己。

馬云在一次演講中也提到說阿里巴巴真正的發(fā)展其實還是依靠最初的那18個元老，中間也引進過些高管副總裁之類的，但是許多年后過去終究還是得依靠原班人馬。

空降兵為何多“陣亡”

當然，企業(yè)面對商機和人才供應(yīng)鏈斷裂的矛盾，引進空降兵為組織輸血，也不失為一個解決辦法。但這個方法并非適用于所有企業(yè)，它可能耗資高昂，短期內(nèi)還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導(dǎo)致兩個問題：一是空降兵未能成功融入企業(yè)，不能發(fā)揮期望的功效;二是打擊內(nèi)部員工的士氣。

空降兵在原來企業(yè)的成功，不僅由于其出色的專業(yè)能力，也和原組織的企業(yè)文化、管理體系息息相關(guān)。離開了原來的平臺，空降兵是否能發(fā)揮同樣的作用就是個未知數(shù)。

多數(shù)空降兵到新企業(yè)后都會遇到到的排斥、不配合、老板從信任到不信任等現(xiàn)象，很多空降兵沒有施展身手的機會就匆匆走人。

據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，“空降兵”的“陣亡率”為80%，即多數(shù)是失敗的。引進“空降兵”的公司或者組織都是為了實現(xiàn)更大的發(fā)展戰(zhàn)略，或者遇到比較棘手的問題，在人才資源匱乏的情況下做出的選擇。多數(shù)時候是空降兵匆忙走馬上任，老板亟待看結(jié)果，于是開始了大刀闊斧的改革之路。常言說，重病不能猛藥下去。結(jié)果就可想而知了。

筆者與不少企業(yè)家交流后發(fā)現(xiàn)，空降兵成功實現(xiàn)逆襲的，多是企業(yè)的組織架構(gòu)完善，并不缺乏人才，而是需要融入新的思維或者戰(zhàn)略，并不是讓他們過來救火。我本人也不太建議企業(yè)家等病了再求醫(yī)，犯“病急亂投醫(yī)”之大忌。企業(yè)可以考慮引進人才慢慢培養(yǎng)，最后合理過度成為職業(yè)經(jīng)理人。即是必須立即要“空降兵”，最好有一套標準，多方考察，有合理的觀察和磨合期。這樣也許成功率就高些。

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