人力資源管理：和員工談離職原因，可信度有幾分？

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　　無獨有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，并不一定就是真正的離職原因。
　　現(xiàn)實：離職員工言行不一！
　　例如：離職面談中員工也許會說跳槽是因為其它公司能夠提供更高的薪水，但這足以促成離職嗎？許多人之所以這么說，只不過因為這是社會普遍認同的離職原因。更重要的是，該說法不會受到質(zhì)疑，而且不會讓其他人小瞧自己。而實際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經(jīng)理的強烈不滿，或是工作壓力太大，難以負荷。但是，他一定會對此真相三緘其口。有誰會說：“我辭職是因為這里的工作要求太高”呢？他害怕這會破壞和其他人的關(guān)系，引起反感，或者自己承認的事實會被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老板的負面看法的種種復雜原因，都歸結(jié)到一個方面（例如工資），在離職員工中是普遍現(xiàn)象。
　　再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優(yōu)秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯，他們確實進行了市場調(diào)查、小組座談，還進行各種測試來了解消費者對其產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度和意見，以及消費者對價格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實際購買行為：消費者究竟是如何做的？零售商店的銷售時點數(shù)據(jù)就是一個很好的根據(jù)。簡言之，聰明的市場商人同時考慮了消費者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認識到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費情況，記錄實際購買走勢，并以此推斷消費者的喜好和預測他們對產(chǎn)品的價格等方面變化的反應(yīng)。他們利用這些信息來做決策，決定應(yīng)該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價。
　　不知何故，商人了解和預測消費者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對員工喜好的認識，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。
　　案例：豐田汽車險遭“欺騙”
　　豐田汽車制造公司不久前差一點就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進行員工調(diào)查，并在很大程度上依賴于調(diào)查結(jié)果來制定人力資源方案。
　　豐田公司認為：工資和升職同員工業(yè)績有著緊密聯(lián)系。同時，為了提高員工的技術(shù)水平，它還提供了大量的培訓和就業(yè)管理方案，旨在通過職位調(diào)動，讓有潛質(zhì)的員工有機會拓寬技術(shù)知識面。
　　然而，調(diào)查結(jié)果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到：員工的工資和晉升同業(yè)績水平關(guān)聯(lián)不大，而且員工并不認為他們能從培訓和工資調(diào)動中受益。由此，豐田公司得出了一個結(jié)論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后，準備考慮修改公司的業(yè)績管理和薪酬體系，并把相關(guān)資金轉(zhuǎn)移到其它方案中去。
　　但令人吃驚的是，另有證據(jù)顯示：員工的反饋和公司的實踐其實完全脫節(jié)。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實際上業(yè)績突出的員工得到了獎勵。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說明了在運營良好的系統(tǒng)中，工資和升職是同業(yè)績緊密聯(lián)系的，它們和公司內(nèi)部調(diào)動以及培訓同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動的員工，同其他未接受培訓和調(diào)動的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調(diào)查結(jié)果截然相反。
　　如果公司完全聽信員工的話，那么無異于白白浪費大量的時間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果，那么它也可能會忽視隱藏的問題，使得員工無法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績的標準，以及公司是如何獎勵某些特殊業(yè)績和工作成果的。這些認識都有賴于對“言”和“行”的調(diào)查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關(guān)工作表現(xiàn)、培訓、工作調(diào)動的事實，以及這些因素和高工資及升職之間的關(guān)系。豐田可以根據(jù)這些事實，彌合公司管理和員工認識之間存在的差距。