人力資源管理：HR的尷尬

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    在公司里面,HR在相當(dāng)程度上已成為"千夫所指".根據(jù)Hay集團(tuán)2005年的一項(xiàng)調(diào)研:僅僅40%的員工肯定公司在保留優(yōu)秀員工上的努力;僅有41%的調(diào)查者認(rèn)為績效評(píng)估做到公平;僅有58%的人認(rèn)為培訓(xùn)對其有幫助.而更多的人則認(rèn)為他們前途茫茫,甚至不知道怎樣才能晉升.更有甚者,只有一半的基層員工相信公司真的關(guān)注他們的福利……

    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人才致勝! HR本應(yīng)充分用好用活企業(yè)的人力資源--發(fā)掘有潛力的員工、培養(yǎng)優(yōu)秀者、創(chuàng)造高績效的工作環(huán)境,融入到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中.然而,大多數(shù)人力資源部門卻"本性難移",在發(fā)放薪酬工資、福利、辭退員工等行政性事務(wù)中游刃有余,但在更為重要的戰(zhàn)略性角色--提升公司的智力資本方面缺乏資源.

    弊端一:缺乏懂行的人力資源工作者

    陷入目前這種困境的第一主因是缺乏懂業(yè)務(wù)的人力資源工作者.現(xiàn)在,進(jìn)入人力資源部的很少是有商業(yè)頭腦的人,懂業(yè)務(wù)的人力資源工作者在目前來說可謂鳳毛麟角.在現(xiàn)實(shí)中,有些人員選擇進(jìn)入人力資源部,是希望以此為穩(wěn)定、低風(fēng)險(xiǎn)的避風(fēng)港.也有些人選擇做HR是因?yàn)?quot;喜歡與人打交道,期望對他人有所幫助".卻忽視了HR的本質(zhì)--HR不是做善心的社會(huì)改良者,而是要懂得發(fā)掘最有潛力、最優(yōu)秀的員工以及提升公司的價(jià)值!

    美國人力資源管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)近期研究也從另一個(gè)角度證明了HR人員對業(yè)務(wù)的低敏感性.當(dāng)被問到不同課程對"成功實(shí)現(xiàn)HR職業(yè)生涯"的價(jià)值時(shí),83%的人認(rèn)為"人際溝通技巧"最有價(jià)值;其次是《勞動(dòng)法》和商業(yè)倫理,分別為71%和66%;接下來依次是變革管理(35%)和戰(zhàn)略管理(32%),而財(cái)務(wù)僅僅只有2%!

    實(shí)際工作中,大多數(shù)HR管理者也對業(yè)務(wù)運(yùn)作提不起任何興趣,正如全美最大的醫(yī)藥批發(fā)商Cardinal Health公司執(zhí)行副總裁安東尼·魯錫(Anthony J. Rucci)所言,當(dāng)今美國人力資源工作者最缺乏的就是商業(yè)頭腦(business acumen).須知,Anthony J. Rucci可是美國學(xué)術(shù)界、咨詢界和人力資源領(lǐng)導(dǎo)者公認(rèn)的既懂人力資源、又懂商業(yè)的奇才.他認(rèn)為人力資源工作者應(yīng)當(dāng)能夠回答以下3個(gè)問題:

    1、誰是公司的核心客戶?我最近是否和某位客戶交談過?他們面臨什么挑戰(zhàn)?

    2、誰是我們的競爭對手,他們哪些方面做得好,哪些方面做得不好?

    3、更重要的是,我們是誰?就贏得客戶和對手而言,我們什么地方做得不錯(cuò),什么地方做得不行?

    弊端二:重過程、輕價(jià)值

    人力資源工作者重過程、輕價(jià)值,這是HR的一個(gè)弊端.雖然他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵?卻不清楚取得了什么成果.

    例如,人力資源管理權(quán)威達(dá)夫·烏爾里奇(Dave Ulrich)教授曾經(jīng)目睹了某家大銀行的人力資源高管向董事長匯報(bào)工作這一場景:這位高管說:"80%的員工都接受了至少40小時(shí)的培訓(xùn)."董事長說:"干得不錯(cuò)."烏爾里奇教授卻潑了一盆冷水:"你只說你們做了什么.我想知道的是你們獲得了什么效果?"

    這一點(diǎn)也正是20年來HR未能成為業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略伙伴的重要原因.因?yàn)橐诠局刑嵘匚缓蛢r(jià)值,就必須做事見成效,而非僅僅有效率.若以此衡量HR的工作,就是看HR為一線經(jīng)理和員工創(chuàng)造了什么價(jià)值,更重要的是給投資者和客戶帶來哪些利益增長.

    該如何判斷HR是否有成效?魯錫在此方面也頗有建樹,他設(shè)計(jì)了12個(gè)問題,會(huì)定期對員工進(jìn)行測試以度量員工的參與程度.這些題目包括:你理解公司的戰(zhàn)略嗎?你如何看待公司戰(zhàn)略與自己日常工作的關(guān)系?當(dāng)你告訴別人在哪工作時(shí)是否自信、自豪等等.此外,魯錫還會(huì)將對員工的調(diào)研結(jié)果與針對2000多名客戶進(jìn)行的調(diào)研報(bào)告、月度銷售收入以及品牌意識(shí)得分等聯(lián)系在一起進(jìn)行分析比較.他說,我們可以從員工參與得分了解HR對業(yè)務(wù)的影響.一般而言,它對公司業(yè)務(wù)收入的影響大概在1%~10%不等,具體取決于業(yè)務(wù)類型和員工發(fā)揮角色的不同.

    弊端三:重規(guī)章、輕變通

    企業(yè)員工形形色色,各不相同,如何管理一直是企業(yè)高層的頭疼問題.但時(shí)下,人力資源工作者卻力求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性,他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度,也不愿花費(fèi)力氣去靈活變通.面對龐大、工種繁雜的員工隊(duì)伍,他們更傾向于整齊劃一的管理方式,因?yàn)檫@樣操作起來更簡單,而關(guān)注"例外"需要HR拋棄一刀切的機(jī)械套路,需要更多的創(chuàng)見,投入更多的時(shí)間和成本.

    但公司的要求是什么呢?公司要求HR差異化管理,這不僅對員工有利,還對推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展有利.比如說,領(lǐng)導(dǎo)期望通過加大對貢獻(xiàn)突出者的肯定和獎(jiǎng)勵(lì),以留住最優(yōu)秀的員工.作為公司人力資本的管理者,HR需要時(shí)刻關(guān)注"誰真的在幫助公司推動(dòng)業(yè)務(wù)",關(guān)注這些高績效的員工,并重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)和保留他們.而一些HR卻這樣簡單處理:通過對職責(zé)、工作內(nèi)容等進(jìn)行行業(yè)對標(biāo),以此確定企業(yè)內(nèi)的工作標(biāo)準(zhǔn),并進(jìn)而作為工資發(fā)放的依據(jù),而對最優(yōu)秀的員工,卻沒有形成與競爭對手差異化的激勵(lì)手段和措施.

    弊端四:人力資源工作

    不被公司一把手看重

    人力資源工作不被公司管理層看重,這并不是人力資源部門的錯(cuò).管理學(xué)大師韋爾奇主張人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中第2號(hào)重要的人物.但是他在全世界巡回演講時(shí)向聽眾做了調(diào)查,發(fā)現(xiàn)只有大約1%的企業(yè)做到了這一點(diǎn).

    沃頓人力資源中心(Wharton's Center for Human Resources)主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)說,自上世紀(jì)二十年代開始,人力資源部就被視為是為員工謀取利益以及保護(hù)員工的部門,這種定位到五十年代時(shí)就已經(jīng)是"非常明確,另外,管理層也通過人力資源部來阻止工會(huì)化趨勢的出現(xiàn)."但近年來,尤其是最近十年來,即使由于技術(shù)進(jìn)步,員工比過去更容易下崗,工會(huì)化的威脅也比過去小得多.員工與雇主之間的"社會(huì)合約"(企業(yè)與員工簽訂終身聘用合同,以此換得員工對企業(yè)的忠誠和投入)已經(jīng)不復(fù)存在.

    卡普利指出,現(xiàn)在由于勞動(dòng)市場不景氣,員工都害怕辭職,擔(dān)心被解雇而不敢抱怨工作量增加."企業(yè)派給員工的工作量越來越大,人力資源部就是該項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行者.因此,認(rèn)為人力資源部是代表員工,至少是能夠客觀處理員工問題的看法基本上已銷聲匿跡."此外,由于企業(yè)持續(xù)削減醫(yī)療和養(yǎng)老等員工福利,人力資源部發(fā)現(xiàn)自己"越來越多地成為通知壞消息的使者."

    是什么原因阻止HR"成為戰(zhàn)略合作伙伴"這一美夢成真呢?一是因?yàn)樵跊Q策討論中,很多HR人員更傾向從人力資源管理的技術(shù)角度談問題,而非立足未來、從公司如何變革的角度提出設(shè)想;二是人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何有效對接.畢竟,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變化很快,而薪酬戰(zhàn)略或福利做到隨需應(yīng)變則是個(gè)大挑戰(zhàn).因?yàn)檫@不僅要求HR人員了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,更重要的是能根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定相應(yīng)的價(jià)值觀和做事準(zhǔn)則.

    根據(jù)翰威特公司2005年一項(xiàng)最新調(diào)查,目前,大約94%的大公司已經(jīng)至少將一項(xiàng)人力資源活動(dòng)進(jìn)行外包;預(yù)計(jì)到2008年,許多大公司甚至?xí)⒅T如學(xué)習(xí)和發(fā)展、工資核算、招聘、 醫(yī)療保險(xiǎn)和員工全球流動(dòng)等人力資源活動(dòng)進(jìn)行外包,從而讓HR專業(yè)人員能夠?qū)Ｐ木劢褂谂c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)的事務(wù)中,即真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴.

    但問題是,公司準(zhǔn)備外包出去的恰恰是HR人員的傳統(tǒng)長項(xiàng),留下的卻是他們難以勝任的挑戰(zhàn).進(jìn)退維谷,這就是HR目前的處境!