績(jī)效管理：誰(shuí)來(lái)制定考核規(guī)則

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    企業(yè)中，績(jī)效考核誰(shuí)來(lái)指定標(biāo)準(zhǔn)。 通常是由人力資源部或企管部來(lái)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn).每年年底我們會(huì)在很多公司看到這樣的情況,人力資源部或企管部的幾個(gè)秀才們加班加點(diǎn)搞出來(lái)一套考核表,發(fā)下去以後各部門怨聲載道.考核表不是設(shè)計(jì)得不好,但是與各個(gè)部門的實(shí)際情況往往不符.

    為什麼?原因就在於人力資源部和企管部并不懂得別人的業(yè)務(wù),又怎麼能了解各個(gè)部門的情況,怎麼能了解他的上司在工作方面對(duì)下屬的期望是什麼呢?如果他的上司都不了解,別人怎麼能不了解呢,所以人力資源部或企管部設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)往往都是不可能完成的任務(wù).

    當(dāng)然也有公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是由老總來(lái)設(shè)定的.一般在年初開(kāi)會(huì)時(shí),老總會(huì)同幾個(gè)副總一起給各個(gè)部門,特別是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務(wù).但老板給下屬定考核標(biāo)準(zhǔn)這本身就是錯(cuò)誤的.

    如果公司的組織架構(gòu)是明確的話,就應(yīng)該按照公司的指揮鏈下達(dá)任務(wù).老總應(yīng)該把任務(wù)目標(biāo)分解給副總一級(jí),然後副總再往下分解給他分管的部門.

    而現(xiàn)在很多企業(yè)在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,實(shí)際上是老總一勺燴,那麼到時(shí)候你要求副總們肩負(fù)起這個(gè)責(zé)任,結(jié)果他們心中是不服的.因?yàn)檫@目標(biāo)是老板定的,不是我定的,憑什麼最後讓我去負(fù)這個(gè)責(zé)任?

    既然我們確定了考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由他的上司定,那我們?cè)賮?lái)看,如果把考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都交給他的上司、交給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人定行不行?

    也不行,亂套了.各吹各的號(hào),各唱各的調(diào).有不少公司做過(guò)這樣的嘗試,結(jié)果考評(píng)辦法五花八門,定什麼的都有,甚至是公司有多少個(gè)部門、有多少個(gè)子公司分公司,就有多少種考核方法,公司的統(tǒng)一性就受到了影響.

    解決這個(gè)問(wèn)題有一個(gè)前提,就是一定要區(qū)分目標(biāo)和指標(biāo).

    在企業(yè) 大家經(jīng)常會(huì)問(wèn)今年給你訂的指標(biāo)是多少?3000萬(wàn)還是5000萬(wàn)的銷售額?或者是500萬(wàn)套還是1000萬(wàn)套的產(chǎn)量?這實(shí)際上應(yīng)該叫目標(biāo).指標(biāo)應(yīng)該是什麼呢?實(shí)際上就是我們常說(shuō)的利潤(rùn)率、銷售額、費(fèi)用節(jié)約率等等.那麼什麼是目標(biāo)呢,指的是費(fèi)用節(jié)約率提高多少,利潤(rùn)率是百分之多少,銷售額是多少.指標(biāo)和目標(biāo)是有區(qū)別的,但很多時(shí)候,大家在口語(yǔ)上是混在一起的,往往在說(shuō)指標(biāo)的時(shí)候指的是目標(biāo).

    為什麼要對(duì)這兩者作區(qū)別?就在於涉及到誰(shuí)來(lái)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題.既然我們已經(jīng)明確,考核標(biāo)準(zhǔn)一定要讓他的直接上司設(shè)定,但是上司各自去設(shè)定目標(biāo)又會(huì)亂,那怎麼辦呢?這時(shí)候,就需要人力資源部或企管部做一件前期工作──為這些上司們?cè)O(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo).這樣就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個(gè)層級(jí)上的考核者制定標(biāo)準(zhǔn)的靈活性.

    指標(biāo)系列和目標(biāo)系列是兩個(gè)系列,指標(biāo)系列是公司的一個(gè)平臺(tái),這是用一種科學(xué)的方法設(shè)計(jì)出來(lái)的;目標(biāo)體系是由他的直接上司往下制定的.這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了,他不是在做一些自己做不好的事情,而是為考核提供了技術(shù)的平臺(tái)和框架,然後把具體的內(nèi)容交給上司來(lái)填.

    設(shè)定什麼作為標(biāo)準(zhǔn)?

    設(shè)定什麼作為考核標(biāo)準(zhǔn)呢?

    第一個(gè)就是把整個(gè)目標(biāo)按照指揮鏈進(jìn)行分解,形成一個(gè)目標(biāo)系列.目標(biāo)系列就是我們通常所說(shuō)的工作業(yè)績(jī).目標(biāo)的形式又分為兩種,一個(gè)是定量的目標(biāo),一個(gè)是定性的目標(biāo).

    第二個(gè)就是考核表 我們經(jīng)?？吹降墓ぷ髂芰?開(kāi)拓、創(chuàng)新、溝通等)和工作態(tài)度(主動(dòng)性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神等).

    工作能力和工作態(tài)度怎麼考核呢?首先要明確,不能只考核業(yè)績(jī)或者銷售產(chǎn)量.這就說(shuō)到了我們考核的一個(gè)基本思路:考核為什麼──就是為了績(jī)效發(fā)展.

    但很多公司對(duì)員工進(jìn)行考核的時(shí)候,工作能力要考核他的溝通能力、開(kāi)拓能力和創(chuàng)新能力,工作態(tài)度要考核他的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神和責(zé)任感,這兩項(xiàng)加起來(lái)就40分了,有些綜合部門甚至60分,考核是為了績(jī)效發(fā)展,考核那麼多干嗎?考核是要看到他的變化.考核表 面充斥了太多不可能完成的任務(wù),這就是過(guò)去考核效果不好的一個(gè)原因.

    一個(gè)人生病不能上班了,那肯定馬上要送醫(yī)院.所謂的治病就是補(bǔ)短板,企業(yè)的績(jī)效發(fā)展也是這樣,我們應(yīng)該關(guān)注的是,現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高.辦法就是把過(guò)去考核表 的一大堆的成套目標(biāo)拆開(kāi)來(lái),要有所側(cè)重,因?yàn)樘囟〞r(shí)間之內(nèi),人的改變是有限的,如果責(zé)任感是他的短板,那就主要考核他的責(zé)任感好了,他去年的責(zé)任感是這樣,今年要看是否真的有什麼變化.

    所以,在考核工作態(tài)度的時(shí)候,可以針對(duì)不同的人只選定一到兩項(xiàng)作為考核指標(biāo),這樣還能起到一個(gè)監(jiān)視和引導(dǎo)他的行為的作用.

    考核指標(biāo)的量化問(wèn)題

    一說(shuō)起指標(biāo)量化的問(wèn)題,像人力資源部、企管部、行政部、財(cái)務(wù)部、客戶服務(wù)部門,這些綜合部門的考核指標(biāo)怎麼量化,都叫人感覺(jué)頭疼.

    但實(shí)際上,這并不是無(wú)計(jì)可施,所謂指標(biāo)的量化本質(zhì)上是一個(gè)溝通的問(wèn)題.

    其實(shí),過(guò)去我們最大的問(wèn)題是思路走彎了.就拿責(zé)任感來(lái)講,我曾經(jīng)在企業(yè) 作培訓(xùn)時(shí)搞過(guò)這樣一個(gè)演練.讓大家就責(zé)任感寫一個(gè)等級(jí)定義,讓他們自己描述什麼情況下是5分,什麼情況下是4分、3分,什麼情況下是1分.然後我把這些叁訓(xùn)人員分成兩組,一組是領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)從領(lǐng)導(dǎo)的角度來(lái)為責(zé)任感做一個(gè)等級(jí)定義;另外一組扮演員工,讓他們站在員工的角度講,什麼樣的表現(xiàn)給我5分,什麼樣的表現(xiàn)給我3分.

    我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出現(xiàn)了.

    第一,沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn),不知道怎麼區(qū)隔.我讓他們花了幾十分鐘時(shí)間寫責(zé)任感,幾乎每個(gè)人都感覺(jué)寫起來(lái)很勉強(qiáng).這5分怎麼定啊?有時(shí)候5分寫出來(lái)了,這個(gè)4分又怎麼寫啊?5分和4分有多大區(qū)別啊?大家都感覺(jué)為難.其實(shí),這種勉強(qiáng)的感覺(jué)正反映了他們?cè)趯?shí)際工作當(dāng)中是有問(wèn)題的.他們自己都搞不清楚5分什麼意思,3分什麼意思,那平時(shí)給員工打分是怎麼打的?有什麼依據(jù)?我這還給了幾十分鐘讓他們寫,但在實(shí)際工作當(dāng)中,他們恐怕連5分鐘都沒(méi)有考慮過(guò),那你想想,當(dāng)時(shí)他們打分是怎麼打的?

    平時(shí)我們各個(gè)公司的考核都是這樣的,什麼積極性、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神都是一樣的.責(zé)任感是個(gè)筐,什麼都可以往 裝,團(tuán)隊(duì)精神也是個(gè)筐,什麼也都可以往 裝.員工根本不知道標(biāo)準(zhǔn)是什麼,領(lǐng)導(dǎo)是怎麼想的,只能是你打多少,就算多少,誰(shuí)讓你就是領(lǐng)導(dǎo)呢.

    第二,扮演領(lǐng)導(dǎo)的和扮演員工的想法不一樣.

    經(jīng)常碰到這樣的情況,員工的想法是我是員工,我盡心盡職就是足夠有責(zé)任心.但是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什麼?你要有創(chuàng)造性地工作我才能給你5分,甚至有人說(shuō),工作狂才能得5分.員工那兒自認(rèn)為可以得5分的,在領(lǐng)導(dǎo)那兒可能只能得3分.這樣一來(lái),將來(lái)評(píng)估的時(shí)候就會(huì)有矛盾、有沖突了.

    既然問(wèn)題出在這,怎麼解決呢?就是雙方約定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),約定的意思就是雙方事先要充分溝通.這個(gè)工作對(duì)於績(jī)效管理,是磨刀不誤砍柴工,事前的溝通工作做得越好,事先的績(jī)效評(píng)估就越有效.